我与项目管理的缘分，大学一毕业就开始了，当时是以项目团队成员的角色参与项目，对项目管理的理解更多的还只是聚焦于如何完成所分配的项目任务。幸运的是，大学毕业后的很多年间，自己服务的都是世界五百强的外资公司，项目管理成熟度相对较高，随着工作经验的积累，我在项目中所承担角色的提升，以及对项目管理知识体系的不断学习，都在不知不觉中改变着我看待项目管理和企业经营的视角。
项目管理者联盟PgMP学员：李瑞
阶段实践一：以项目目标为中心
记得初为项目经理时，自己从简单的项目开始做起，但是仍然会有各种各样的担心，诸如怕任务不能按时完成，怕中途出现不可预见的风险，怕利益相关方不给予配合，更怕达不成项目目标。为了寻求解决方法，于是开始阅读PMBOK, 希望马上可以从前人总结出来的项目管理最佳实践中学到本领，最好是像降龙十八掌之类的必杀技。可是通读全书后，我是既惊叹又失落。惊叹的是：该书将项目过程中可能遇到的繁杂的知识和工具如此系统的组织提炼成体系，让人很容易建立起系统的项目管理过程框架；失落的是：这么多知识和工具，到底哪些是管理我的项目的“必杀技”呢？好在当时所在外资公司的项目管理流程很成熟，在经验丰富的项目经理的指导下我慢慢进入了角色，逐渐体会到所学的项目管理知识都要基于达成项目目标这一目的来加以运用，逐渐学会了站在项目整体目标的视角来进行项目规划、解决项目矛盾、识别项目风险并积极应对。
当时我的工作视角主要是以按时保质来交付既定的项目目标为中心，因此会紧紧围绕自己所管项目的规划、监控、交付这几个关键字来安排工作，我聚焦于既定项目目标按时保质达成并通过验收，并把这作为项目成功的唯一标准。然而后来所经历的项目，让我对项目成功又有了新的看法。
阶段实践二：以项目成功为中心
当时有一个项目给我印象深刻，记得那是我公司与W公司合作开发，为运营商客户提供无线通信网络系统的项目。我公司和W公司都是运营商客户的设备采购厂家，该项目使得两个往昔的竞争对手第一次进行了通信系统中的网元设备级接口对接的研发合作。
我公司与W公司由于存在市场竞争与出于知识产权保护的目的，双方各自网元设备内部的功能设计及算法均不能共享且各自保密，只有两个网元设备之间的接口对接设计是双方共同定义的。两个公司的研发设计都有自己一套很成熟的流程，但两个公司各自现有的项目管理流程都不能单独满足这个项目的需要，但是双方都希望这个项目的管理过程更接近自己公司现有的流程运作方式以节省己方的研发管理成本。
这种既合作又竞争的复杂研发团队关系，使得对合作项目管理的流程定义就显得格外重要。当时我作为系统架构及设计的项目经理，在理解了双方的难处后，为了能够高效有序的达成系统设计目标，经过多轮沟通协商，最后确定如下方案：双方先按照各自公司的设计流程完成初步的设计迭代，并根据我为此项目专门开发的新需求（设计）变更流程进行联合评审，然后再根据该新流程所对接的各自公司现有的需求（设计）变更流程完成项目整体设计更新和完善工作。
后来的项目开发过程证明，项目前期这些管理流程的制定为双方在这种复杂合作关系下项目顺利开展奠定了扎实的基础。同时，由于项目的特殊流程方法在制定的过程中客观尊重了双方的过程经验资产，双方的项目团队之间建立了良好的合作关系，项目很快进入了顺利进展的良性循环。并且，这个项目的成功做法成为了后续类似合作项目流程开发的参照基础。
回想这个项目，如果双方之中任意一方的项目经理过于强势，制定的合作开发的流程过于倾向己方公司现有的流程，那么就算对方暂时妥协了，必定会增加对方的学习成本，使得对方团队的工作效率受到影响，从而影响双方网元设备接口对接的总体进度；即使最终仍然能够满足项目目标的要求，对方必然要付出更多的代价，这将不是一个能满足多赢的成功项目。由此，我对于项目成功标准的看待角度，不再仅仅以项目目标的达成为唯一标准，管理视角也会加入追求最佳管理效率和多赢关系这一角度。
通过这个合作开发项目，我越发认识到项目中“道”的设计的重要性。因此，每次接手新的项目，我都要基于项目的特点、假设和制约条件等关键成功因素进行分析，及时确认项目的管理方法、流程和工具是否适合，也就是具体项目的管理之“道”的定义是否合理，因为这是开展管理工作的基础，而一个经过合理设计的管理基础，往往是项目高效运作和成功的前提。
在对项目管理不断地实践-学习-再实践的过程之中，我越来越发现项目管理的很多方面都与我们中华民族的古老文明—中医学有相通之处。一是二者都是围绕人在做事情，每个人或项目都有自己的独特性；二是对于不同的人或项目还是要结合其独特性和环境约束等条件进行施治或管理；三是衡量项目经理和中医医生的优劣都是一样的标准，看“疗效”。
我常常在想，自己这么多年在外资企业所学到的项目管理知识与对项目管理的认识，如果能够在中资企业的项目管理中加以实践，也是人生一大幸事。
怀揣着这个梦想，几年前我离开了世界五百强的外资企业，投入到了为国有民营上市公司的研发中心建立PMO及项目管理体系的工作中。
阶段实践三：以企业收益为中心
面对新的工作环境和企业文化以及不同的项目管理工作重点，促使我思考什么是企业真正需要并适合的项目管理体系？在学习了PMI的《PgMP标准》和《PfMP标准》之后，我自己的思路越来越清晰。从企业战略规划及组合管理，到项目集的以收益为导向的整合管理，再到具体单项目管理，组织中每一层级侧重的管理视角、原则和方法均不同。然而，归根结底，所有层级的终极目标都是为了将企业战略层层分解，并通过一系列高效的治理和决策方法及时进行完整落实，从而为企业适时获得切实的预期收益并实现价值。
经过一段时间的调研和观察，我准备基于对企业预期收益的影响程度将企业面临的业务痛点进行排序，然后针对最突出的业务痛点，着手制定相应的项目管理方法。我把其中一个业务线的小项目群作为切入点，采用最简单的项目管理组织方式，聚焦此业务线最突出的业务痛点，引入两个具体的管理要素来梳理此业务线的小项目群管理过程。接下来，在开展项目管理松土培训的同时，指导项目经理选择试点项目进行试运行。虽然万事开头难，但是通过与关键利益相关方就实施方案多次提前讨论以及向上沟通，成功获得相关领导的大力支持，随着试点项目逐步展开，终于成功迈出了建立项目管理体系的第一步。。虽然后面的故事并非一帆风顺，但是经过公司上下两年多的共同
努力，研发中心各业务线均建立起了项目管理方法，并在业务线项目经理的带领下有序运行起来，我的PMO团队也逐渐壮大并成长起来。
几年之后，我看到罗德尼﹒特纳教授的一篇文章。在谈到中小企业项目管理的“成熟”与“卓越”时，他提出：“ “成熟”是满足定义好的运营等级，所有的公司对于运营的等级都是相同的；然而“卓越”是针对你所在公司采取有价值的做法。”“中小企业倾向于使用相对较少的项目管理功能点，每家公司筛选满足自身需要的知识体系指南中的元素，这是“卓越”的体现，不是“成熟度”的体现。” 罗德尼﹒特纳教授的这些话也再次印证了我当初选择的合理性，而这几年的PMO实践也促使我看待项目管理的角度发生了更多的转变。
从组织的角度看待项目管理，就不再仅仅是项目目标实现和项目管理效率的视角，而更应该从组织战略和收益的角度去考虑如何定制适合本组织的项目管理体系。组织的发展具有阶段性的特征，不同阶段的组织战略重心和关键收益取向是不同的，因此在不同阶段需要设计与组织发展相匹配的项目管理体系。那么什么是合适的项目管理体系呢？我个人认为其检验标准就是能否为处于当前阶段的组织战略和收益做出应有的贡献。（当然，这里收益不能简单地理解为收入，收益的表现形式是多种多样的。）
致力实践：以推广项目管理价值为中心
说到这里，我衷心感谢项目管理者联盟的约稿，使我能够在这美丽的初春时节，静心回首近二十年的职业生涯，系统总结自己对项目管理的实践与认识过程。现在的我依然满怀为中国企业的项目管理贡献微薄之力的梦想，一边继续努力学习和热心推广项目管理事业，一边抓紧补习中国传统经典名著（后悔小时候没好好学古文）。我个人认为“中医为体，西医为用”的中国现代医学发展思路也适用于中国企业构建项目管理体系的思路：基于中国文化和市场环境的理解来制定合适的企业发展战略，匹配以合适的企业项目管理体系，有效助力企业切实做好项目治理和提升决策过程，促使战略的一步步落地。
我作为项目管理的铁粉，非常高兴地看到项目管理的学习和践行者越来越多，能够继续与各位老师和朋友为企业推行项目管理方法做些事情，确是人生快乐事啊！
