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项目集管理:理想与现实的碰撞

  文章来源:项目管理评论

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  编者按

  1997年,当时刚工作一年多的张可蛟带着一个12人的团队开发南京邮政科研所内部的生产信息系统, 就此拉开了其持续近20年的项目管理生涯。此后,张可蛟在摩托罗拉、爱立信先后担任项目经理、部门经理、高级项目经理、PMO经理等职位,积累了各类项目、项目集、项目组合、PMO管理的丰富经验。

  在一个优秀的项目集经理眼里,是从来没有“完美”的项目集的。在爱立信南京研发中心PMO经理张可蛟看来,完成一个项目集并不难,难的是在有限的资源下依然能成功地完成一个项目集。优秀的项目集经理必然有一双发现不足的眼睛,即使成功完成的项目集在他眼里依然会有很多值得改进的地方。所以,完美的项目集永远是下一个


爱立信南京研发中心PMO经理 张可蛟

项目管理者联盟第26期PgMP培训班学员

2017年9月获得PgMP证书

  众所周知,管理行为对于所要交付的产品或者服务通常是没有直接价值产生的(管理本身作为服务交付的除外),并且管理行为本身会引入额外的成本。但是,管理行为的价值在于,通过这些行为来提高产出的效率、质量等收益。并且这些收益一定是要大于管理行为引入的额外成本。项目管理的目标如此,项目集管理的目标更是如此。

  无论是参照PMI对项目集的定义,还是对项目集管理的定义,都强调了其管理目标就是获取额外的收益。具体执行就是PMI对项目集管理定义的五个绩效域:战略一致性、收益管理、相关方争取、项目集治理、生命周期管理。

  这五个绩效域的管理共同目标就是为了实现项目集的“额外收益”。其中战略一致性、项目集治理、收益管理对于项目集经理来说尤其具有挑战性。下面我们就这三个领域来探讨一下常见的挑战。本文只探讨这些挑战而不涉及解决方案。因为解决方案和项目集所处的具体环境相关性太强,几乎没有通用的解决方法。

  理想中的战略一致性

  项目集中定义的额外收益可以是广义的,没有时间、空间、范围的限制。收益可以是长期的,也可以是短期的;可以是外部的,也可以是内部的;可以是直接盈利的,也可以是公益的;但所有这些都必须和公司的战略保持一致。定义项目集的额外收益不难,理解公司的战略也不难,难点通常是如何判断项目集的收益是和公司战略保持一致的。从而定义出有效的项目集收益目标。

  与公司战略保持高度一致的收益定义,是项目集成功开始的基石,也是项目集顺利执行的保障。与其说收益是和公司战略保持一致,不如简单说是和公司的发展方向保持一致。这样就不难理解其重要性了。节省开支,优化资源,增加盈利,提高市场占有率等,这些容易做一致性判断的收益在此就不讨论了,我们来看几个复杂的场景。

  战略在全局与局部的偏差

  规模较大的公司很容易遇到这样的场景,分公司与母公司由于区域或者业务领域的偏差造成的战略重点存在差异(或者不是分公司,而只是一个相对独立的远端部门)。如果项目集所用的资源全部来源于分公司,通常与分公司战略保持一致会很常见。但是如果项目集资源是混合的,那就有可能会被要求同时兼顾母公司战略。这时候想定义出平衡兼顾的收益就会是项目集最大的挑战。甚至比没有战略规划的场景更具挑战性。

  战略思维和战略高度的不足

  分析项目集收益的人或者团队,如果对公司战略理解不充分又缺少战略思维,通常就很难做出合理的战略一致性分析,甚至很难识别出有战略价值的收益。很多时候我们会简单地将原因归于个人或者团队的能力不足,但我们都知道成熟的管理体系和架构不应该是依赖个体能力的。所以本文强调的是项目集的管理体系缺少战略思维和战略高度。这和治理架构的建设有很强相关性,当然即使在成熟的组织里构造一个有战略思维的治理架构同样也是不小的挑战。

  战略一致性分析的挑战

  简单易懂的战略描述,并非意味着战略一致性分析也会很简单。一致性分析的难易通常取决于项目集所能收集到的数据的准确性和所用分析工具方法的科学性。但同时我们知道没有万能的工具和方法,外部环境的各种变化都会影响工具方法的正确使用。这不包括“提升客户满意度”这种本来就难以判断的。数据的准确性和工具方法同样是依赖于项目集管理架构的成熟度,比如高成熟度的PMO的支持。但如何优化数据和工具来适配当前项目集环境,依然是个不小的挑战。

  治理框架的必要性

  项目集的成功有多重要,其治理架构就有多重要。很多人认为保证项目集成功的应该是项目集经理及其团队,但是在具有成熟治理架构的环境下,项目集经理和团队只是负责正确的实施项目,而保证项目实施了正确的事,是由治理委员会来完成的。

  即使没有项目集管理模式的公司,也会有自己的治理架构。但是如果拥有项目集管理模式的公司,通常就会有项目集治理架构和公司运营治理架构的融合,而非相互独立。这个领域常见的挑战也会是最具难度的。其难度和公司规模,业务模式,管理模式,组织架构等都强相关。

  授权给治理委员会成员

  治理委员会是把握方向的,是帮助解决难题的。最怕的就是治理委员会成为单纯的信息分享会,纯粹的问题座谈会,更甚者是成为各主要相关方的协调会。虽然治理委员会是要承担这些事务,但不能仅限于这些事务。治理委员会承担不起把握方向和解决高层次问题的职责,大多是因为成员的授权不够充分,或者职责不够清晰。这也是治理架构不够成熟的一种体现。授权并非必要发生,但在组织架构业务模式复杂的环境下,有足够职权的人并不能参加所有相关的治理委员会,这个时候充分恰当的授权就很必要。

  组建健全的治理委员会

  如何判断一个治理委员会是否健全,如何组建一个健全的治理委员会,都将是项目集初期的挑战。容易误区的是按照相关方分析后的和项目集的相关性来选择治理委员会成员,这种方法依赖于早期的相关方识别足够的充分,相关方分析足够的到位。但是理论上治理委员会的组建远早于项目集对相关方做充分识别的管理,在这种情况下组件健全的治理委员会又非常重要,因为它直接决定项目集起步的成败。

  维持治理委员会的稳定

  在某些管理模式下,项目集会在初期组建只针对单个项目集的治理委员会。即使这个项目集委员会足够的成熟,并不意味着整个项目集生命周期里就万事大吉了。随着项目集的推进,维持住这个一次性的组织将会成为挑战。很多场景下,当项目集顺利进行时,有些治理委员会成员就会开始疏忽治理的重要性,而缺席治理委员会的相关活动;项目遇到困难时,同样会有一些人采取回避的态度,从而缺席治理活动。松散的治理委员会同时让项目集的运行更加困难,从而进入恶性循环。

  

  收益识别与管理的艰难性

  收益看似简单,但不论在识别和管理上都是整个项目集管理中的难点。前面讨论了,识别一个有效的收益并和战略保持一致本来就是一件困难的事。单独看某个收益的判断也同样是一件困难的事。同时收益又是项目集存在的前提和理由。准确充分的识别和获取收益是贯穿整个项目集周期的事。

  不管是前面探讨的治理架构或是战略一致性,还是本文没有探讨的相关方争取和项目集生命周期管理,本质都是为项目集实现收益服务的。项目集收益的识别和管理的难点不仅在于其复杂度,更在于他的动态特征和与多变环境的强相关性。

  收益是动态目标

  缺乏经验的项目集经理容易简单地把项目集收益归于项目集范围。已经批准的项目集收益一定是项目集范围内的,但项目集的收益一定是动态的目标。在整个项目集生命周期里都需要随时考虑通过各种方法来最大化有效的收益,识别新的收益,以及删除被验证无效的收益。这与范围管理有着很大的不同,收益必须动态管理才能实现最大化。

  收益需要持续充分识别和分析

  收益的识别和分析是基于历史数据或者预估数据来完成的,或者简单的基于以往的经验来估计。但最大化收益并非只是预估、经验或者执行的能力。前面谈到了战略一致性需要团队的能力和健全的治理委员会来完成,收益的识别和分析同样需要团队的能力,尤其是治理委员会的能力。这需要有足够深厚和宽广的经验来支持,有些情况下甚至宽广到跨界,深厚到未知领域。

  收益动态管理有难度

  前面提过收益是基于预估来分析的,随着项目集的运行,基于真实数据的不断出现,需要动态地管理,所谓动态就是变化。但是拒绝变化往往是人的第一选择,如果缺少成熟管理模式,变化就会带来更多的不可预测,甚至更多的风险和不可控。这也是大多数人的第一选择:拒绝变化。所以,让所有的变化转换为可预期、可控,就成了动态管理的挑战。

  结语

  挑战与机会永远是并存的,在我们讨论的上述所有挑战中同时都存在着组织或者项目集的机会。比如组织管理成熟度提高的机会;项目集获取更多收益的机会;管理人员个人能力提升的机会;虽然本文没有探讨解决方案,但是如果能够理清问题和挑战的本质,结合各自公司的环境,依然会贡献于解决方案的制定。

  作者:张可蛟,爱立信南京研发中心PMO经理。

  (“PgMP面对面”栏目由项目管理者联盟协办)

 



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