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PgMP姜胜|战略一致性:项目集的生死线

  作者介绍:

  姜胜(PgMP,PMP)中粮集团标杆管理中心副主任,项目管理者联盟第五期PgMP培训班学员,2014年12月获得PgMP证书。

  姜胜先生毕业于清华大学新闻传播学院,传播学新媒体研究方向,文学硕士研究生,工程师。在解放军总参谋部服务十年,广泛参与大型航天应用工程,以陆军少校退役。十年军旅磨砺,性格坚韧执着。文理兼修,专业背景宽融通达。长期关注媒体和社会发展,沉淀浓厚的人文精神和突破创新的正能量。



姜胜 中粮集团标杆管理中心副主任

项目管理者联盟第五期PgMP培训班学员

2014年12月获得PgMP证书

  加入中粮以后,姜胜先生先后担任业务创新项目经理,集团人力资源部高级培训经理,集团标杆管理中心副主任。他是中粮集团人力资源部第一位PMP,中粮集团第一位PgMP。从业务一线到集团总部的经历,使他对中粮的全产业链战略和集团企业的运作原理有了更深刻的理解。他重视运用科学的方法和工具来加强基础管理,强调管理系统的总体规划和架构设计。他大力倡导总部要服务基层,要充分发挥使能业务的作用,要把落地的全过程纳入视野,从工作规划和指令下达开始就进行项目化的端到端管理。

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  小P说

  战略一致性关乎项目集的生死存亡,规范的项目集管理方法能够大幅提升战略落地的一致性,促进整合收益的规划和实现。

  根据美国项目管理协会(PMI)对项目集的定义,项目集对一组相关联的项目进行协调管理以获取更大收益。具体怎么做才能获取更大收益呢?我们首先需要做好项目集战略一致性。项目集战略一致性是项目集的生死线,是项目集所有工作的价值基 础,项目集所有的内外协调和管理工作都要围绕战略一致性展开。

  战略一致性是前提

  企业经营管理工作中,最核心的是战略,战略是实现股东或重要利益相关方价值回报的方向和途径。战略成功的判定标准通常有两个维度:制定正确和执行正确。这两个维度都很重要,缺一不可。但是,这两个维度需要管理者投入的精力和资源却有很大差异。只要管理者对所在行业熟悉,明白战略制定的基本过程,基本能做到“制定正确”。相比之下,要掌握战略执行的有效方法,做到“执 行正确”,则十分困难,这几乎是所有企业高层管理者都会头痛的问题。

  “执行正确”的核心前提是战略一致性。战略一致性就是战略在层层分解之后,都要与总体战略保持一 致,而不是与总体战略冲突、相反,或者不相干。没有一致性,就不可能有“执行正确”。不一致性的内容越多,一致性就越差,企业的经营效率就越低。因此,企业管理者要想提升执行力,必须先解决一致性问题。

  战略地图和平衡计分卡是较为典型的战略执行工具,以图1为例,笔者阐述战略一致性的具体表现。

  (1)因果一致性。左侧的战略地图从下至上描述了从无形资产到财务结果的因果关系,即要得到什么结果,需要采取什么行动;完成什么行 动,就会产生什么结果。

  (2)衡量一致性。中间的平衡计分卡描述了要实现的过程指标和结果指标,如何衡量,如何判断,如何管理,过程与结果需要统一考量。

  (3)行动一致性。右侧的行动计划则更加明确地指出了拟采取的具体行动,以及这些行动大致的前后时间顺序和逻辑关系。

  (4)资源一致性。行动计划中最右侧的预算不仅显示出每项行动所需的资金数额,也显示出相互间的分配比例和大致的投放顺序,这种比例和 顺序就是一种一致性。

  由此可见,战略一致性并不是简单的一个词或一句话,它是立体的、多层面的隐性结构,是依靠时间和空间来展现的逻辑关系。只有实现整体的一致性才会有最大价值,这离不开可靠的框架结构,而战略地图与平衡计分卡相结合就形成了这样的结构,它描述出了战略分解的过程和战略实现的递进过程,给管理者提供了一个 达成战略一致性的立体管理方案。

  战略一致性需要完整的一致性

  如果我们把战略执行和落地比作一个人体,图1也只解决了从头顶到腰部之间的一致性问题,仍然没有解决从腰部到双脚的一致性问题。把战略分解到行动计划,得出战略举措,以及得出战略举措的组合,工作还远远没有结束,后续行动还需要更加具体、更加清晰地描述和指引,还需要处理好更加细腻、密集的诸多一致性问题,才能真正实现战略落地。


  

图1 从战略主题发展出战略举措组合

  ( Robert S. Kaplan, David P. Norton, “the Ex ecution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage”, Harvard Business Press, 2008,P.105)

  有的高层管理者或许会说,再往下分解,那就不是我的事了,那是业务人员的事,是执行团队的事,我只管顶层架构,只看方向和结果。这话看似有理,实则回避了下半身可能出现的空洞和无力。执行力稍强的企业,会把每一条战略举措进一步向下分解、延展,发展出若干项目,通过追踪项目的执行来促进战略落地。这就很容易发展成多项目管理。多个项目推进,就像是从腰部以下直接延伸出若干条腿一样,带动身体往前进。

  以图2为例,提升葡萄酒的市场份额是企业重要的战略目标,分解下来,得出了若干战略主题,其中一个是“提升客户满意度”。要完成这个战略主题,工作团队梳理出了提升订单满足率、提升性价比、提升质量3个方向,又在提升性价比这一方向之下,分解得出了第一批7个项目。工作团队的心理假设是很清楚的,即这7个项目完成了,交付了相应的成果,就能降低材料成本、生产成本和订单履行成本,从而实现提升性价比这个目标,至少在一定程度上能够对提升客户满意度这个战略主题有所贡献。事实是这样吗?不是。

  最后的结果是,这7个项目都实 现了自身的项目目标,相应的费用确实降低了,葡萄酒的总成本也有所降低,但是客户满意度并没有明显提升。总成本降低对企业固然是有利的,却不是企业最想要的,因为企业的初衷是通过提升客户满意度来促进市场份额的提升。

  问题到底出在哪里?事实上,企业总部调整了E档原酒采购策略,原酒采购成本下降,总成本跟着大幅下降,早早实现了性价比的目标。其他6个项目虽然也完成了降低成本的目标,但团队再没有兴趣去实施其他改进。提升客户满意度相关的其他几个目标,如提升订单满足率、提升产品质量,没能及时获得解决。即使E档产品的性价比高了,但E档产品只是一般流通产品,对提升客户满意度也没有太大贡献。

  整体来看,企业的初衷是想提升客户满意度,执行过程中却把资源投入并集中到了降低成本上,这是战略执行过程中典型的“指东打西”,抓到了局部利益却丢掉了整体利益。这种战略一致性的偏离,没有发生在战略地图和平衡计分卡层面,却发生在了具体的战略落地过程中。

  如何解决这个问题?有管理者会说,要多沟通,要盯得紧一点。只有7个项目的时候或许盯得过来,但到了17个项目、27个项目的时候,光靠盯着就行不通了。项目集管理方法恰恰解决了这个问题。

  战略一致性的解决方案

  项目集管理方法在战略执行与落地过程中的位置,就像是人的腰部,能够很好地连接人体躯干与双腿,既能协调腿脚的行动,又能配合躯干转向、变速。

  •  项目集整体要向上保持一致

  项目集必须要对战略有贡献,通过一系列的分析论证,清晰地说出自己如何支撑战略,同时,项目集必须产生于正式的审批程序。  


图2 提升葡萄酒客户满意度战略主题的分解结构

  以图2为例,假设我们把“提高 客户满意度”作为一个项目集,这个项目集通常会从类似图1那样的战略 地图和平衡计分卡中产生,这是重要的项目集来源。接下来,要对“提高 客户满意度”进行定义和阐述。初始的项目集团队会采用项目集商业论证这样的分析工具,牢牢锁定项目集对上的战略贡献。尤其在设置项目集经理这一角色后,他会对下述问题进行论证:为什么要提高客户满意度?提高客户满意度如何对市场份额产生贡献?提高哪些客户的满意度?对哪些细分市场和哪些产品品类采取动作?把这些问题搞清楚以后,再开发出项目集计划、项目集路线图,进一步描述项目集是如何实现收益、如何支撑战略目标的。前期对这些项目集管理文件的开发,有利于指导并衔接后续对项目集组件的定义,防止它们偏离方向。

  •  项目集内部要保持向上一致

  项目集内所属的组件大部分是项目,这些项目都要对项目集有贡献,否则就没有存在的价值基础,要么把它排除在这个项目集之外,进入其他管理途径,要么就把它删除,把宝贵的资源节省出来。

  项目集内部要保持向上一致,这一点不仅对项目集经理提出了更高的要求,同时,通过战略一致性分解, 也让下属的项目经理把关注焦点从完成自身的项目目标,调整到既要完成自身的项目目标,也要对项目集所承担的战略目标有贡献上面。这种内部的向上一致性,实现了对项目个体的第一次战略打磨,把项目集的整体战略贡献任务分解到了各个项目经理的肩上。

  有了这样的工作要求,图2中企业总部负责降低E档原酒采购成本的项目经理,在进行项目定义时,就必须要和项目集经理进行双向沟通,澄清自己对提升客户满意度的理解和贡献。这样的管理动作,可以大幅减少项目 经理只顾埋头降低成本的盲目性,转 而有机会去思考并选取更合适的品类来降低成本,从而对提升客户满意度有更大贡献。依此类推,对项目集下 属每一个项目的战略一致性进行统一要求,建立了项目集经理与项目经理 双向沟通渠道,打破了各个项目成为独立王国的可能性。

  •  项目集内部要保持相互一致

  项目集内部的各个项目之间存在着相互依赖关系,这种依赖关系是某种因果逻辑的具体表现,也正因为这种交叉依赖而产生的因果逻辑,项目集才能来交付更大的战略性收益,而且这种收益是单独管理这些项目所不能获得的。也就是说,这些项目在完成自己的项目目标时,还要兼顾到相互的依赖性,既要完成自己对上的一致性,也要完成自己对其他项目的一致性。项目集内部存在的相互依赖性,是项目集管理与普通的多项目组合管理之间的最大区别。

  图2中,7个项目分布在4个地方(企业总部加宁夏、沙城、烟台3个工厂)。这7个项目分开来看是各个独立的项目,但如果作为一个整体来看,不难发现,它们分别完成原酒采购、原酒冷处理、滤材、包装材料、礼盒 包装等工作,这是葡萄酒供应链的5个通用环节。也就是说,把这7个项目的 成果整合在一起,就能实现对葡萄酒供应链5个主要环节的优化,即一个供应链成本优化项目集。

  这个项目集是“提升客户满意度”项目集下面的一个子项目集。5个环节的优化效果将大于单独实施某个项目的收益。但是,由于它们分别在4个地方完成,而宁夏、沙城、烟台的3个工厂以相对独立的利润点存在,它们的供应链也在相对独立运行,这7个项目的研究成果要发挥作用,还需要发起新的整合和部署项目。于是,这个新的整合和部署项目就对前面的7个项目产生了依赖关系。

  这种项目间的逻辑依赖关系,再加上3个工厂地域分散,产品和工艺不完全相同,又增加了项目集的复杂性和不确定性。显然,这种复杂性和不确定性的产生,并不单纯来自于项目数量的增加,而更多的来自于对整合收益的追求,以及为了追求整合收益所必须面对的项目间依赖关系的突显。

  谁来发现新的收益机会?谁来整合更大收益?谁来应对复杂性和不确定性?要靠项目集经理,更要靠项目集团队采用的项目集管理方法。然而,在实际工作中,由于总部团队把精力放在了E档原酒采购成本降低这一具体项目上,没有兼顾顶层整合和项目集管理的工作,导致项目间的依赖关系、项目内部的战略一致性没有得到认真细致的梳理,结果损失了更大 的收益机会,可以说,这种损失是隐性损失。

  •  前面三点的一致要始终保持一致

  不是在项目集定义或者规划时做到了战略一致就一劳永逸,而要在自始至终的动态过程中保持一致。面对外部的市场变化和内部的情况变化,我们一旦发现偏差,就要及时调整。需要指出的是,承担战略执行的多个项目,如果在初始阶段没有采取规范的项目集管理方法,没有项目集经理和项目集管理团队这样的专业力量发 挥顶层架构作用,项目自身是无法对多变的环境做出灵活的整体反应的。

  结束语

  综上,通过项目集管理方法应用前和应用后的场景对比,我们不难发现,项目集处于战略落地的中间关键环节,而且规范的项目集管理方法能够大幅提升战略落地的一致性,促进整合收益的规划和实现。

  文章来源:项目管理评论

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