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收益实现管理:项目集成败的关键

  文章来源:项目管理评论

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  小P说

  项目集收益实现管理确保了组织战略落地过程的一致性和有效性,让组织在纷繁的变化中拨云见日,直达收益。

  “收益”这个词对于很多人来说都不陌生, 然而据调查显示,只有35%的组织在计划的变革中测量预期的收益,而且只有25%的项目集能够达到预期收益。在快速变化的商业环境下,变革过程的复杂程度和风险程度加剧,这对组织的收益获得能力提出了更高的要求。如何使组织成功地获得预期收益是现代项目管理一直关心的问题,项目集管理方法提供了更加系统有效的收益实现管理解决方案,它从两个层面解析了收益实现管理:①对于收益定义与来源的理解。②对于收益实现的项目集管理过程和方法的理解。

  收益: 组织变革所实现的预期成果

  收益是什么

  首先,我们需要明确对于一个组织而言收益到底是什么。一种普遍的狭隘观点认为,收益就是与成本消减或者收入增加相关的。我们倾向于(美国)项目管理协会(PMI)对收益的如下定义:“收益是向预期接受者提供具有实用性、价值或正面变革的行动和行为的结果。” 从这一定义中,我们可以看出组织考虑收益的首要原因是各利益相关方能够从规划的变革中体验到实现它们所带来的成果。

  这里必须强调一下,收益是正向的还是负向的取决于预期接受者的视角,同一个收益对不同的利益相关方而言可能有截然不同的理解与感受。因此,清晰定义组织收益目标就显得尤为重要,这些收益目标必须是为了实现组织战略目标而设定的,并且是可衡量的。

  收益从哪里来

  首先,从PMI对收益的定义中我们能够看出变革和收益是有区别的,这个区别很重要,它有助于我们理解收益实现的过程。

  我们通过一个简短的例子来直观感受一下收益产生的过程。某组织希望引进项目管理方法来增强组织的项目管理能力,从而提高项目成功率,为此招聘了项目经理,并且要求IT部门引进先进的项目管理平台系统。IT部门为此调研需求,成功完成了IT系统的部署和交付。此时,我们能够认为组织期待的、更强的项目管理能力实现了吗?显然这个能力还没有获得。项目管理平台只是给组织提供了一个提升项目管理能力的使能器,但是,如果组织没有改变相应的管理文化,以及没有将这种能力应用到真正的业务部门,并且业务部门员工管理项目的工作方式没有改变的话,那么组织期望的诸如提高项目按时交付率、提高项目质量等成果就不会实现,组织期待的提升项目成功率这一预期收益也就无法实现。

  将例子中的过程总结如图1所示,我们可以更清晰地看到,收益实现不单依靠项目交付所产生的新的能力(使能),还需要通过组织的商业变革过程将这些新能力在组织中成功产生期望成果,最终才能为组织带来预期收益。由此可见, 合理设计并管理好项目产出以及相应的商业变革过程是帮助组织达成预期收益目标的必经之路。只有理解了这一点,我们才能真心拥抱变革,在变革中主动寻求收益实现的最大化。

  


 

图1 收益实现的过程

  收益实现管理: 项目集管理的根本所在

  与项目集生命周期相比,收益管理一般要早于项目集开始之前。这是因为,组织在商业战略规划阶段就已经开始了对于战略收益的战略论证,通过战略分解和平衡计分卡等方法,可以明确将组织战略转化为对项目集的具体战略目标要求。

  收益识别、分析和规划——项目集收益实现的结构基础

  收益识别

  项目集战略目标需要严格承接源自组织的战略目标和商业论证,收益地图(Benefit Map, BM)为项目集收益实现管理提供了很好的工具, 项目集管理团队利用收益地图对项目集目标进行可视化的分解,通过这样的收益分解,搭建了由收益间依赖关系组成的坚实因果依赖的收益结构。这种结构保证了收益目标落地分解过程的高度一致性,从而使得复杂多变的项目集收益实现过程更加聚焦组织战略。

  为了更好地理解项目集收益实现管理过程,我们以某通信网络系统提供商为国内某通信运营商开发新的移动通信网络系统的项目集来举例说明。

  移动通信网络系统新产品的开发,一般包括多个网元设备的研发过程,开发内容涵盖了硬件、软件、底层中间件、供应链等多个层级。这个研发过程历时漫长且复杂。该网络系统提供商为了实现扩大中国市场销售收入和利润的组织战略目标,希望研发部门能够交付更好满足客户价值需求并提升组织利润的新的通信系统产品,在组织启动项目集之前,就开始了对最终收益的解读,如图2所示。收益识别与解读是从图2最右侧的项目集战略目标开始向左侧逐步深入的。项目集管理团队需要基于组织战略级商业论证信息来解读项目集需要达成哪些“最终收益”来支撑组织战略,这是对满足比项目集更高层级的战略目标的必要收益的理解。换言之,就是要思考达成这样的战略目标需要达成具体哪些维度的收益。从图2可以看出,有三方面的收益维度:①提升运营商价值的产品。②更低的组织开发、实施成本。③更多匹配全球客户的通用功能。

  


 

图2 收益依赖地图(BDM)

  然后,基于项目集需要实现的最终收益,项目集管理团队通过组织对于商业环境论证和组织能力的估计结果,有序分解得到为满足这些最终收益所需要达成的中间收益,从而形成了图2右侧的收益地图。该图中识别出的每一个收益都应该按SMART原则归入收益登记册,即每个收益要有清晰的收益描述与之对应,来解读收益的现状及目标、依赖关系、利益相关方等细节。

  接下来,还要继续识别出为了实现这些收益所必须完成的商业变革措施和所需要的使能器。比如,为了更好地解决运营商在运营中遇到的系统问题,不仅需要提升和优化现有的网络管理软件来帮助客户实现更多的网络诊断方法,同时也需要帮助客户尽快理解新增诊断功能的应用,结合客户业务需要,支持客户完成所需的业务诊断工作的相关商业变更活动,这样才能真正达成帮助客户解决问题的效果,才能使客户真正认可产品的价值。由此如图2所示形成了收益依赖地图(Benefit Dependency Map,BDM)。

  通过这样一个收益识别过程,一个清晰的收益实现过程的链型因果结构被显化出来,这个架构好似复杂建筑的钢架结构,它将组织战略目标转化为支撑战略收益实现的架构,为深入地进行收益分析和合理的规划提供了坚实的基础。

  收益分析与规划

  构建合理的收益依赖地图后,你会发现要实现所有的收益需要大量的组织资源,而组织资源永远是受限的。需要交付哪些成果和完成哪些商业变革的动作能够最高效地达成预期收益呢?这就需要收益聚焦,要通过分析明确不同收益对最终战略目标的贡献程度,从而帮助组织进一步对收益进行排序,遴选并规划出最优的项目集收益实现路径。

  收益的分析是基于各个收益的属性来进行的,应该依赖于组织相关的商业分析标准来进行,可以考虑从几个维度来设定评估准则,如战略一致性、价值交付能力强弱、风险高低、资源可用性、效果测量的难易等。基于分析结果,利益相关方最终形成对于各收益间贡献程度的评估结果。

  经过收益分析过程,收益依赖地图也会随之更新和优化,越来越清晰地体现出使能功能、商业变革及收益这三者之间的依赖关系,这也为初步规划项目集组件提供了可能。图2中不规则的五种颜色圈,圈出了关系比较紧密的项目集使能器、商业变革和中间收益三要素组成的范围, 这是形成项目集路线图的重要输入。与多项目的管理不同,项目集的收益实现管理提供的分析方法,帮助我们不仅明确了项目集各个组件需要交付的使能成果,还将与之相关的商业变革措施也纳入了项目集组件的管理范畴,并且为各项目集组件明确了必须努力实现的收益目标。这使得项目集内的各组件不是简单地交付项目输出,同时也对中间收益的实现负责。而收益依赖地图中除了这五种颜色圈外的部分,则作为项目集管理活动由项目集管理团队直接进行管理。

  当然,图2所示的项目集组件只是一个雏形,更深入分析项目集各组件内的技术、组织、资源等多方面的依赖关系,还会进一步优化、拆分或组合成更合适的项目集组件,但是收益分析和规划方法提供了设计项目集组件的明确的战略聚焦方向。

  由此可见,应用收益依赖地图来分析和规划收益,使得收益实现的思路更加清晰,它是制定收益实现计划的核心内容。收益实现计划中会将上述收益分析过程输出的分析结果进一步加以整合,增加治理方法等策略,成为项目集管理计划的重要组成部分,它为漫长的收益实现之旅提供了很有价值的路数。

  收益交付——项目集收益实现的主体施工过程

  收益的交付过程往往是与收益的分析和规划阶段不断地迭代进行的,这主要源于项目集的复杂性和多变性。要使得收益具有时间价值就必须及时并充分地实现收益,因而在收益交付阶段,要想判断收益的执行情况,就需要定期地将由项目集组件和项目集本身交付的真实收益与预期收益进行对比和评估,并考虑到整个商业环境的动态变化,这样才能及时保持收益与组织的预期战略目标相一致。

  评估的一个关键方面就是要考虑项目集组件甚至整个项目集本身是否仍然可行。如果项目集价值主张已然发生改变,例如,项目及整体的生命周期成本将超过项目预期收益,或者收益交付时间太迟导致机会窗口不再存在的时候,就需要及时终止项目集组件或者整个项目集,从而防止组织资源的浪费。

  当然,更多的情况是各种变化导致的收益评估结果产生偏差,也可能有新的风险或者机遇出现对预期收益产生潜在影响,通过项目集治理和收益过程的管理,就能有效地帮助项目集在变化中总是连续不断地与组织战略保持一致,抓住变革的机会,最大可能地利用组件间的协同效益,确保项目集最大化实现预期的收益。

  收益移交与维持——收益实现的验收转运营过程

  现实生活中,收益有时要到项目集结束后很长时间才能得以实现,因此在项目集结束之前,预期的收益成果需要移交并且要规划好收益维持准备工作,从而使其收益得以在后续运营阶段中继续实现。

  收益移交一般有两种情况,一种情况是在项目集收益交付过程中,对于那些可以产生渐进收益的项目集,当项目集组件完成后就可以进行相关收益的移交工作。另一种情况是在项目集收益交付过程完成时,因为项目集组件只有在整合后才能交付收益。不论上述哪种情况,为了更好地移交和维持收益,在实际操作中一般都会进行收益移交评审,确认实现的收益范围与商业论证相一致,制定和评估移交计划,确保移交到相关的运营领域时收益仍然能持续实现,并且基于目标收益的测量和分析也仍然需要维持。

  结语

  项目集收益实现管理采用诸如收益依赖地图等管理工具和方法,为组织从战略到项目集实施部署提供了一系列的过程管理保证,从而确保了组织战略落地过程的一致性和有效性,让组织在纷繁的变化中拨云见日,直达收益。

 本文作者:李瑞,PMP,PgMP,项目管理者联盟高级顾问。

 本文统稿:陈正洪,PgMP,项目管理者联盟高级顾问。