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国际高级项目经理PgMP访谈:北京蓝吉新能源综合管理部主管李莹

发布人:项目管理者联盟        发布时间:2019-1-18

 

北京蓝吉新能源科技有限公司 综合管理部主管 李莹

项目管理者联盟第33期PgMP培训班学员

2018年6月获得PgMP证书

  一、项目管理者联盟:李莹,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  李莹:我参加工作十余年都是在外企,从美国公司到法国公司,所有的项目管理经验都是在这段时期积累的,主要是做电信增值服务(VAS)解决方案的海外项目,近两年侧重于东南亚市场的应急通讯解决方案。这些领域都会涉及百万级数的用户管理,以及来自公司内外各部门、众多供应商的组织协调。

  我今年1月份加入现在服务的北京蓝吉新能源科技有限公司,这个公司从事氢能源技术及应用的研发及产业化建设,跟我的专业以及之前的工作领域差别还是蛮大的,我是学计算机专业的,这完全就是一个跨界。氢能源在国内是新兴的行业,甚至在全球都是一个起步发展阶段,而现在的公司处在一个有着完全国企氛围的环境当中,对项目管理的概念非常的不清晰,甚至有些混乱。在这个新公司我已经不再直接做项目了,但是我在看到公司各个项目的实施现状后,觉得自己应该把项目管理理念、经验跟大家分享,也能在推动氢燃料电池电堆国产化的进程中贡献一份力量。 所以现在我有个想法就是我不能只从事单纯的项目管理工作,而是要把项目管理、项目集管理的理论和观念在这家公司推广下去,让大家都能受益。

  二、项目管理者联盟:李莹,您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  李莹:我是从2010年开始做项目,到2014年的时候,已经布署实施了15个大型项目平台,应该是时候要系统化、理论化的把项目管理上的经验和知识进行沉淀,所以2014年参加了PMP的学习并通过了认证,在学习PMP的时候就接触到一个新概念叫Program Management。

  2014年初,我开始从项目管理做到亚太地区的业务拓展(Business Development),换了工作岗位之后就感觉事情变得更多了,不仅仅是局限于管理多个项目协作、实施,还有很多对客户需求、对第三方供应商的综合管理和协调沟通。在做了四年的BD之后,我感觉需要把这几年的经验和积累再次沉淀,做为自己一个新阶段的提升,所以就到了需要学习PgMP的状态。想学习PgMP的另一个原因是我要在新公司推广项目管理和项目集管理理念,也需要一个证书来作为“敲门砖”,有了PgMP证书在公司进行项目管理、项目集管理的推广就更有说服力了。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为对自己的学习价值与提升在哪里?

  李莹:对比PMP和PgMP,PgMP其实蛮颠覆我的理解的。之前我非常自豪的一个事情,就是我做的项目全部都可以按时完成,我每一次出项目都可以拿到客户的签字,顺利回款结束项目。但是我没有想到PgMP核心竟然是benefit,还有就是拥抱变更的态度。我开始学习的时候特别不能理解,因为从项目管理的角度来说,如果有变更的话很容易导致所有的scope和schedule都会相应的变更,那么变更之后对于项目来说风险很大,可能就会拿不到签字拿不到回款,这对项目经理来说压力很大,所以对待变更的态度是“能推则推”。

  对我来说学习PgMP最大的价值就是:把我之前经历过的、体会到的、但是从来没有仔细思考过的一些经验上升到了一个理论的高度,把它脉络清晰的摆在我眼前,让我不再懵懂,不再只凭记忆中的经验去做事情。等到下次再接手项目和项目集的时候,这些知识已经成为我根深蒂固的指导思想,不需要重新摸索着做事情,而是直接朝着目标前进。我们反反复复都在说沉淀是最主要的,沉淀之后就相当于从实践经验上升到理论高度,我可以很清晰的描述我要做什么,可以怎么做,碰到问题的时候,我可以很明确有什么工具可以帮助识别和解决问题,这就是PgMP给我最大的收获,我不会迷茫,不再是摸着石头过河,不用仅凭经验做事,因为已经有理论指导我们了。

  四、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  李莹:我认为通俗来说管理的指导思想就是“掉到钱眼里面去”。这个钱不仅仅是指金钱,包括我们平常说的各种有形的、无形的收益。通俗的来说,就是我要掉到“钱眼”里面去,不管在项目集的实施过程当中有什么样的变化或者风险,最主要的着眼点是benefits。无论我们做一个怎样的决策、分析和变更,首先立足点就是maximize the benefits。

  我最早做软件研发的时候,想的只是我要把软件做到完美,不会考虑项目落地时的成本,但是,软件怎么可能会有完美的时候,如此只会导致高成本。而当我做项目集管理后,面对资金和其它种种压力的时候,首先要考虑的就是“钱“,要找各方面的平衡点,不管是成本还是收益,我们是要投入最少而回报最大,所以这是我这五年做项目的一个基本立足点,当我面临项目集的问题,困惑、理不清的时候,我就会回归到最原始的定位上,从benefit的角度去做决策,这是一个很核心的观念。

  五、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  李莹:我结合我当前的工作单位谈一下战略一致性。我现在所服务的公司是做氢能源的,是一个新兴的领域和行业,它真的是经常会纳入一些新战略,因为它不成熟大家都不知道应该怎么做,所以不管是公司层面还是国家层面,都是在摸着石头过河。对于公司来说,一旦捕捉到一个新的机会、新的政策,就会有战略调整,有时候是微调,有时候可能就会有大方向的改变,我们公司有一个实验研发中心,各个项目集的研发方向和侧重点各有所不同,包括纳入其中的组件项目也是不停的在调整优先级。首先单位的战略方向是根据国家政策和全球的大方向去做调整,然后项目集及其组件项目按照公司的调整再进行优先级定位,有的项目会暂停、有的项目的优先级会降低,而有的新项目会被纳入实施。这个是目前体会最深的一个方面,因为感觉每天都会有一些新的变动,我们也要实时更新自己的状态,发现问题会及时跟公司高层再进行讨论和调整。

  关于治理建设,因为现在整个行业都在一个混乱的阶段,但是我们公司内部做定位的时候不能混乱,那么最基础的就是先把治理结构或者说是治理标准定下来,相当于是万变不离其宗,不管外部环境怎么变,我们只要坚守住自己的治理标准来顺应变化,公司的节奏就不会混乱。

  六、项目管理者联盟:贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  李莹:现在我们公司对于项目和项目集管理的现状其实是堪忧的。我曾经到我们的实验工厂看过,沟通过程中发现整个管理层就从项目管理上来说就是一个混乱的状态,单独的项目就已经没有管好,更没有人有项目集的概念。所以在很多时候就是拆东墙补西墙没有规划性。我对公司高层也提到过这方面的意见和建议,当时领导给我的任务就是希望我能够把项目管理理念在公司做一个传播和培训,我希望在我们公司内部能够把参与项目和项目集管理的人统一思想后再分阶段、有步骤的进行项目和项目集管理等一系列流程的培训和规范。

  PMI有在全球认可度非常高的一系列项目管理体系,当初我进行学习和应用的时候感触很深,因为之前是做海外项目,不管来自哪个国家,有什么文化背景,每一位参与的工程师或者项目经理都会用相同的理念去做事情,这是最重要的common language, 也会让项目实施的难度降低。但是现在所在的单位就很欠缺这样的环境,在我认识的国有企业尤其是制造业的朋友,基本上没有项目管理理念,要推广项目管理方法会非常困难,因为领导不理解也不一定会愿意把精力投在其中,所以我们要让领导看到我们统一采用项目管理方法能得到什么好处,能有哪些方面的提升和收获。

  不过我认为在不久的将来,项目集管理理念在中国一定会得到很大的推广和应用,因为现在中国的企业很多都在走出去,在国际上也得到了很大的认可。在走出去过程中自然会碰到这样或那样跟项目管理、项目集管理相关的问题,他需要用成熟的方式去解决问题,而PMI的项目集管理体系已经很成熟了,只要领导愿意接受这些理念就能把项目集管理整个体系推广出去。项目集管理在中国企业的应用前景应该是很好的,我也有信心在我们自己公司里面去努力推广和普及项目管理和项目集管理思想。

  七、项目管理者联盟:请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

  李莹:PMI总结了很多项目集经理应具体的素质与能力要求,我当时看的时候觉得还蛮有意思的。因为我们在做项目的时候真的是想尽办法,恨不得发挥身上十八般武艺去解决问题、去索求资源、力求各方达到共识。做是这样做,但我从来没有想过这些能力能用这么多的词汇总结成一个项目集经理的能力要求。仔细看了之后发现这些能力要求总结得很到位,也的确很重要,比如说需要有处理危机的能力,首先不能怕,你得有能力去解决这些问题或者你得找到能解决这些问题的方法,另外一个很重要的就是要有很强的沟通能力,不管是遇到什么样的问题,得有能力去表达,与各方进行有效沟通,争取有利资源,并最终解决问题。

  PMI总结的能力要求,我觉得它已经远远超过一个企业对合格项目集经理的需求,可能在这家企业需要拥有的能力是这几个,在另外一家企业可能另外几个能力更重要。把这么多项目和项目集管理的能力要求总结在一起,那绝对是够用的。作为一个项目集经理的目标是要达到这些能力要求,实际上我觉得不太可能完全达到,但不管怎么样,我们都要朝着这个目标努力,修好内功,才会更加的得心应手和游刃有余。

  八、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  李莹:我觉得想要学习PgMP的同学,尽量能把理论和自己的项目集实践结合,才能最深刻的理解。以前一个和我一起学习PMP的朋友,他的项目经验相对有限,虽然学习过程中受益颇多,但是很难体会到那种理论和实践共呜的快感,以及恍然大悟后的激动。如果我们能有自己的实践经验,学习过程中把生涩的理论知识点一一对应到自己的项目集实践去理解知识点背后的含义时,记忆就会非常的深刻,根本不用强行记忆字面意思,因为相关知识已经融入到你的思想中了。

  项目管理者联盟是我2014年学习PMP的时候选出来的培训机构,不是随便找一个培训机构就去参加培训的,我是很认真的经过研究和对比,然后选择的项目管理者联盟。从当初参加PMP到现在参加PgMP的培训,我对项目管理者联盟是非常满意的,无论是从师资力量还是从整个团队的服务,给我印象非常好,从提醒报名时间、更新panel review状态,到提醒交费、下载准证等,让学员不会担心错过每个步骤,只需要一心一意的学习。

  特别是讲师,都非常有经验,包括之前PMP培训的肖老师和现在PgMP的林老师,在学习的过程当中,他们跟我们分享了很多项目经验和干货,让我们既是在备考,同时又深入学到了知识。这些项目经验的分享真的很难得,老师们如果没有丰富的实践经验,就无法把课程讲得这么透彻,也没有办法让我们能深刻的理解这些知识点。两位老师就是把他们的项目经验和切身体会分享给我们,让我们站在了巨人的肩膀上往远处看,这也是我选择项目管理者联盟的关键。

  另外培训教材我觉得真的是准备得太贴心了,在之前PMP还没有中文翻译的时候,项目管理者联盟就是最先提供中英文对照教材的培训机构,而且翻译的质量也很高。我们实际在学习和考试的时候都用英文是没有问题的,但是在和国内的工程师交流,尤其是在说服投资人的时候还是要用到正确、专业的中文词汇,项目管理者联盟的教材就帮我们既完成了中文的理解也完成了英文的理解,无论我们是在国内交流还是跟国际交流都达到了无缝对接。  

  

  2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

  2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

  2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

  2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

  2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

  2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。

  项目管理者联盟是目前国内高端项目管理认证与培训的领导者:

  · PgMP培训,面向大型复杂项目经理。国内首家开课机构,2012年开课,截止2019年1月累计举办40期,培养国内超过95%的PgMP持证者。

  

  · PfMP培训,面向组织高层与PMO辅助决策层。国内目前唯一开课机构,目前100%的PfMP持证者由项目管理者联盟培养。

  

  “项目管理者联盟”目前是北京项目管理协会创始成员单位与常务理事单位、中国项目管理研究委员会理事单位与中国软件行业协会过程改进分会理事单位,长期专注于项目管理与产品管理领域。项目管理者联盟多次主办和协办全国性的项目管理学术与应用高峰论坛及会议,长期举办国际项目经理(PMP、PgMP、PfMP)认证课程、产品经理NPDP课程、技术经理PBA商业分析课程与ACP敏捷开发课程、工信部项目经理课程,为企事业单位培养超过50,000名项目经理与产品经理。