美国项目管理协会（PMI）把项目集（program ）定义为“经过协调管理以获取单独管理它们时无法取得收益与控制的一组关联的项目和项目集活动。”从组织实践的角度来看，项目集主要是指组织为实现其战略目标或为其客户提供整体解决方案而在组织高层针对战略性资源进行跨界整合的管理活动。
各行业都能看到项目集的身影。在生产制造领域如：波音公司进行大飞机的整体制造，在通讯领域如：苹果公司的手机产品研发、4G移动网络的部署；在产品研发领域如：宝马汽车的研发；在IT领域如：IBM公司提供的整体解决方案；在工程建设领域如：上海迪士尼乐园的区域开发。这些公司都在使用成熟的项目集管理体系来进行产品的交付。
上述项目集的共同特点是本身复杂，不确定性高（环境、需求，范围，目标等），变更更为常见，周期长，内含多个专业与领域不同的分子项目（组件），与组织战略目标关系密切。
国外很多公司对项目集管理者有的称呼为项目集经理（Program Manager ），有的称呼为产品交付经理（Product Deliver Manager）。
以下是在学习项目集管理后一位学员的访谈记录：
“各行各业都有自己的项目，或者自己称之为“项目”的活动。但其中一些所谓的“项目”实际上已经是项目集，如……。这些“项目”的负责人，已经在自觉不自觉地运用一些特殊的手段和方法对其管理：他们重视子项目之间的关联，强调子项目对收益的整体贡献：他们对项目最后的综合收益有着职业性的敏感，他们主动舍弃、关闭不合适的工作，他们敢于调整范围、积极增加新的工作以获取起初没有发现的收益机会……这些经验和方法，实际上就是项目集管理的最佳实践。在项目管理专业领域，之所以提出项目集管理，就是因为这类管理活动存在的必然性和方法上的规律性。”
摘自：项目管理者联盟《项目集管理》培训教材
