作者介绍：
张涛森（PMP， PgMP）项目管理者联盟PgMP培训班第十期学员，2014年9月获得PgMP证书。管理学硕士，华为公司高级项目经理。目前就职于华为技术有限公司无线网络产品线，从事解决方案版本的规划、研发、交付的的项目管理。
项目管理业内人士对“管理”一词非常熟悉，然而对“治理”的概念就相对陌生许多，项目集治理也需要被人认识。为了帮助大家更好地理解项目集治理，本文尝试从如下三个维度对项目集治理进行阐述。
项目集治理的内涵
根据笔者的理解，项目集治理涵盖发起组织对项目集和战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是确保项目集成功的实践和流程。这些实践和流程，如果真能落到实处，运用得当，可以确保项目集的预期收益如期实现。具体来说，项目集治理包含如下两部分。
发起组织所执行的实践和流程
这些实践和流程用于确保项目集(在可行的范围内)被有效和持续管理。它们从发起组织的层面审视项目集，并通过项目集治理委员会具体执行。
项目集治理委员会的职责包括但不限于如下方面：
(1)确保项目集的目标愿景与组织的目标愿景保持一致(有效承接战略分解目标)。
(2)项目集的批准、签署和启动。
(3)项目集筹资。
(4)制订项目集管理计划。包括：①项目集目标汇总。②项目集治理委员会的结构和组成、个人角色和职责定义。③规划的治理会议。④规划的阶段关口评审。⑤制定组件启动、收尾及移交标准。⑥周期性的健康检查。⑦问题升级流程等。
(5)沟通与签署项目集成功标准。
(6)批准项目集方法与计划。
(7)项目集绩效支持。
(8)项目集报告及控制过程。
(9)项目集质量标准与规划。
(10)监督项目集进度和变更需求。
(11)阶段关口和其他决策点评审。
(12)批准组建启动和移交。
(13)批准项目集收尾。
项目集管理团队所采用的体系和方法
这些体系和方法用于监督和管理正在执行的组件(子项目集或项目)，通过组件治理支持项目集整体收益的适时达成。
项目集管理团队用于管理项目集的抓手是组件(子项目集、项目)治理。项目集管理团队需要不断聚焦项目集收益，根据项目集的内外部环境变化、技术的演进及项目集的具体进展，来启动、暂停或者终止组件，从而实现预期收益，保证组织效益最大化。
如果是启动项目集中的一个新组件，在组件得到批准之后，需要任命项目经理，明确预算、范围、交付期限等关键信息，以便项目经理尽快在授权范围内开展工作;如果是暂时中止或者结束一个已经启动或者正在实施的项目集组件，则项目集管理团队需要及时释放资源，尽快调整该项目集组件的人力资源结构。
项目集管理团队就是通过控制项目集所包含的这一系列组件的启动、实施和收尾，从而适时调整项目集方向和收益，实现与组织战略保持一致。
项目集治理的作用
如图1左侧部分所示，项目集管理绩效域包括：项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集利益相关方争取、项目集治理、项目集生命周期管理。项目集管理绩效域的这五个有机组成部分都非常重要，但为了突显项目集治理的作用，笔者尝试将图1左侧部分调整为图1右侧部分，即把项目集治理放在项目集管理绩效域的中间支撑位置。
图1 项目集管理绩效域
笔者之所以把项目集治理放到中间支撑位置来探讨，是因为项目集治理是协调保障其他四个绩效域有机执行的科学实践，并且从组织运作的角度，达成在授权范围内的项目集收益。这与人的筋骨之于人体的作用相类似。众所周知，人靠筋骨有效支撑整个身躯，以实现人体运动的协调性。
从本文第一部分的论述中可以发现，项目集治理发挥作用的主要抓手有两个：项目集治理委员会、项目集经理领导下的项目集管理团队。项目集治理委员会和项目集管理团队之间良好的合作关系及合理分工，对项目集的成功交付非常关键。项目集经理领导下的管理团队，在项目集治理委员会的授权下具体管理项目集，这种官方流程的授权及信任保证了项目集的有效执行，解决了项目集、所辖组件、其他项目集三者之间的需求冲突。
项目集治理过程举例
下面从组织战略的高度出发，通过举例来简单梳理一下某商业组织的项目集治理过程。
组织在战略目标分解过程中，需要重点关注如下三步的治理。
(1)战略规划(SP)的治理。商业组织在例行的商业洞察基础之上， 通过行业、客户、竞争、组织自身等几个分析视角，基于商业组织的愿景及使命，制定战略规划并提炼出自己的战略目标，具体包括未来的客户定位、市场空间等关键内容，报送董事会审批，经董事会批准后在组织内相应层级进行签署和宣讲。
(2)年度业务规划(BP)的治理。各个业务单元(BU)在战略规划的牵引下，制定未来一年内的业务规划、确定年度商业目标，并细化年度业务指标与相应的资源与预算，报送上一层级管理层审批，获得批准后形成年度KPI。
(3)项目集治理委员会执行治理。年度KPI获批之后，诸如财务、人力资源这样的职能部门及相应的运营团队的管理者组成项目集治理委员会，定期审视(季度或者半年度)项目集当前的整体进展，并定期审视项目集战略方案的合理性，以确保项目集与组织的战略目标保持一致。
实践中，项目集管理团队需要开展如下组件治理工作。
(1)组件一(路标开发项目) 治理。根据组织的商业战略、历史数据、技术发展趋势分析及关键客户的关键需求，申请启动路标开发项目。
(2)组件二(技术验证项目)治理。对有技术挑战的关键需求，申请启动技术验证项目。
(3)组件三(商业版本开发项目)治理。技术验证完毕，并且在完成对需求的价值分析后，申请启动商业版本开发项目。
上述组件治理过程不断迭代循环，通过聚焦组织的战略规划，实现项目集收益。
结语
项目集治理是项目集得以成功执行的具体实践与流程。作为项目集治理的两个抓手，项目集治理委员会和项目集管理团队有序配合，才能使项目集治理发挥关键作用。
本文统稿：陈正洪，PgMP，项目管理者联盟高级顾问。
文章来源：项目管理评论
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