爱科农业机械有限公司亚太区产品及项目集经理齐国平
项目管理者联盟第35期PgMP培训班学员
2018年9月获得PgMP证书
一、齐国平，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
齐国平：我于2004年毕业于中国人民大学，企业管理硕士。毕业后先后就职于施耐德电气、康明斯、中联重科等企业，具有15年工业品战略、营销、产品管理经验;有10年跨国公司，5年本土企业工作经验，我目前就职于爱科农业机械有限公司，历任亚太区产品管理及项目集经理等职务，爱科农业在农机行业是排全球前三的企业，是世界领先的专注于农机设备的制造商，致力于农业机械设备的设计、生产和销售。
二、齐国平，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
齐国平：我从2004年开始做项目，以前主要做的是咨询类、市场营销类、管理类的项目，自2016年开始领导产品开发及导入的项目。项目类型差别很大，但是在实践中发觉这些不同类型的项目在管理方面有共同之处，我想可能各种项目的管理背后会有一些规律，同时也想系统地提升自己，然后就找到了项目管理者联盟参加PgMP认证的学习。
其实在学习PgMP之前我没有参加过PMP的学习和认证，而且在今年六月份之前我没有接触过与PMI有关的任何知识和资料， 从我找到项目管理者联盟参加PgMP学习到我成功通过PgMP认证也就短短三个多月的时间，当然我能成功通过PgMP认证一方面离不开项目管理者联盟专业的培训和服务，另外一方面其实也说明PMI的认证考试还是比较看重考生的实践经验的，就是说要对项目有所理解，能把握住项目管理过程的主要环节，即使之前没有学过PMP，直接来考PgMP也是没有问题的。
三、回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
齐国平：我觉得PMI提供的项目管理标准体系其实是给了项目管理工作一个准星，就是说PMI会把我们可能会遇到的问题归纳到一起，我们在具体的工作中也会总结出我们自己的一些项目管理的经验和体会，但毕竟我们见到的项目类型总是有限的，PMI有全球的项目管理经验集合，PMI的经验相对于我们个人经验来说肯定是更全面，所以能够补充我们在经验上的一些不足，让我们在做项目管理工作时心里更加笃定。
不管是项目管理还是项目集管理其实讲的就是管理，不管你是在企业里面做管理，还是在政府机关做管理，管理都是一种通用性的技能，是非常有用的。项目集管理高度提炼了管理技能，比如说对关系人的管理，对集团战略的管理，对项目收益的把握，这些东西其实无论你走到哪里都是特别有用的。转换成中国人的话来讲就是我们做项目的时候要有大局观，我们要知道这个项目目前存在的价值是什么，而且项目环境是随时会变的，我们要跟上组织的变化，追得上变化的脚步。所以我们要抱着一个开放的心态，积极的去面对这些变化，而不是去抗拒这些变化。
我相信这些管理标准肯定都是PMI之前的一些血泪经验的总结，这些经验总结对我们现在做项目来说也是特别特别有帮助的。我原来做咨询项目的时候，对关系人的管理就特别的重要，做咨询项目都是跟人相关的，要是搞不定这些关系人的话，那项目肯定没有办法做下去。工程类的项目关系人的管理也是很重要的，毕竟技术问题隔行如隔山，没有那一个人能全盘搞定，因此一定要依靠关系人去做，要有效的激励技术人员去完成我们的目标，所以这里的关系人管理其实就是团队的管理。
项目集管理还强调了项目的周期性，其实就是什么时候干什么事儿，有些事情干早了不行，干晚了也不行，我们要明白现在处在什么阶段，主要要解决的问题是什么。PMI的管理标准不仅仅是项目管理，对职能部门的管理，对运营的管理等方方面面都是有很大帮助的。
这是我对项目集管理PgMP的一些体会，我觉得PgMP一旦开始学了就会觉得它特别好，我是从商学院毕业出来的，我认为PgMP应该在商学院做一个普及，这样的话对学生从学校过渡到社会也是会有非常好的帮助的。
四、如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有指导意义?
齐国平：项目集管理背后主要体现的是在做项目的过程中对变化和不确定性的一种态度以及处理的办法。我觉得时间维度可能是一个比较好的区分方式，比如说项目跨度在半年甚至一年以上的，这个过程中的商业环境会有一些变化，，我觉得项目集的管理思路比项目或者大型项目可能会更合适。有些项目的时间可能两三个月就结束了，无论这个项目的规模或者投资有多大，这么短时间之内其实出现变化的可能性还是比较小的，那这个项目其实用项目管理的方式会比较合适一些。
另外项目集里会有一些子项目，这些子项目在很多情况下，我们是采用项目管理的方式来完成的。如果拿到公司环境上来理解的话，就会感觉到其实做项目是相对比较单纯的，也就是领导交代了比较明确的指令，然后你完成比较明确的交付物就好了。在这个过程中很多的压力和风险是由你的上级帮你分担了，其实这就是项目集管理，项目集管理至少应该是在一个部门或者事业部的层面需要去解决的问题。
所以在实践工作中做项目的同事，或者说有明确的交付物的同事，你的眼光也不要局限在你的项目上，如果能够从你的上级的角度去思考问题，你们之间的配合也会更好一些，那么你对这个项目的理解也会更加深刻一些。就是要跳出你的盒子，带到整个的大环境里面，所以项目集管理思路不光对项目集管用，对项目管理也是非常有帮助的。
五、项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
齐国平：项目集管理的核心管理理念就是对待变化和不确定性，要有一个开放而且积极的态度。有些项目集时间跨度比较长，在执行过程中，可能已经不符合公司长远发展的战略，需要有些调整和变化。如果项目不适应市场的需求了，及时地转向，也就是说我们要与时俱进的不停地去根据环境的变化做调整。
六、请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
齐国平：项目集管理的五个绩效域，其实都是结合在一块儿的。我第一遍看书的时候理解起来也是有一点点奇怪，就感觉他们内在逻辑关系理的不是很清晰，但是看了几遍书之后再结合自己的经验，其实觉得他们说的是一件事，只不过是从不同的角度来说了这件事儿。比如说战略一致性，就是说要明白为什么要做这个项目，为什么要有这个项目集，这一点其实是整个项目集存在的意义，其实战略一致大多数情况下都会体现在项目交付的收益，没有收益就很难去衡量我们的战略是不是一致的。
除了收益还有干系人管理，凡事收益就涉及干系人，谁是受益人，哪些人是推动者，哪些人是阻碍者，都要去了解。管理很大的层面都是做跟人相关的工作。还有治理结构，项目里面这么多相关人员和相关群体，那怎么能能够让整个团队、整个群体朝着共同的目标去努力，这其实就是治理结构要解决的问题。
工作上的一些思路确实会影响到生活的方方面面，我现在就把项目集管理方法运用到我的生活中去，我家里有小孩子，我一直觉得我和我老公属于项目集经理，是项目的执行层;爷爷奶奶姥爷姥姥甚至包括姑姑等家人都是治理委员会成员。有的时候他们可能会对我和我老公对孩子的管理技术提出很多的意见和方向性的指导，明确了边界，冲突的处理就比较有章法了。另外，项目集管理思路也可用到教育孩子。我也会想孩子长远的发展的目标是什么?为了他能有好的发展，我应该进行什么样的子项目，比如说让他学琴、练舞还是学习其他的特长?因为教育孩子和项目集管理有一个共同的特点就是周期比较长，其中的变化会非常的多，而且作为家长不要去抗拒这些变化，而要积极的去面对这些变化，根据变化随时调整我们的教育方式。
七、贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
齐国平：我们公司从集团这个层面应该是和PMI会有一些合作，或者说是PMI的成员。我们的项目管理是严格按照PMI的项目管理过程来进行的，包括一些操作工具都是按照PMI的要求来的。但是公司对项目集和项目分的不是那么的清楚，或者说只有几个高层比较清楚，但是没有直接下发到所有的与项目相关的团体中来。
比如像project management、program management，还有pmo的说法，有的时候定议上弹性会比较大。这都是细枝末节上的一些问题。从整个公司层面来说我们公司就是PMI管理理念的践行者，特别是我们在一些产品开发、产品导入的项目上，我觉得有PMI的项目管理流程作为指导在项目上的成功率会更稳妥一些。
虽然项目集管理理念来自于西方，但其实跟东方的管理理念契合度是非常高的。我觉得PgMP的应用在中国的发展前景还是非常广阔的，我觉得可能对于中国的高层和中高层管理者来讲可能比PMP更容易接受，因为PgMP才是他们每天要解决的问题，是他们要面对的现实工作。
中国项目集管理发展阶段跟西方还是不太一样，西方环境相对比较成熟，变化会相对比较少。中国现在的社会环境每年都会有特别多的变化，经营周期之内的不可预见性、市场机会的变化实在是太多了，所以项目集管理对于中国企业的中高层来说在理念上会产生共鸣。
项目集管理在理念上大家都是认可的，但主要还是要跟公司的管理水平相结合，PMI的理念是基于西方或外资企业的管理模式，对于整套系统是有一个保障的。中国企业可能没有这些传统和积淀，在真正的实际应用上需要再加把劲儿，但是我觉得只要理念上认可的话，手段和方法都是能够解决的问题。比如在我们公司做项目时有应用软件，它其实就是能够把整个项目过程中的文件、沟通的资料都汇总起来，会分配不同的权限，整个项目组的成员也比较复杂，可能几个国家的人都有涉及，即使这样项目也可以实现对团队人员的有效管理。
PgMP在中国推广的挑战，我觉得也不是单纯对中国企业才有，对其他的外资企业也会有，比如说对“经验总结”核心理念的强调，其实也反映出企业文化的一部分，反映出企业对于管理的要求和理念。企业是不是能够正视之前的经验教训，是不是还想进一步有序地往上发展，我相信中国企业和外资企业在这方面都有做的好的也有做的不好的。我觉得这不是特别难的事情，关键还是要看企业的管理处在哪一个发展阶段，企业现阶段是否适合采用PMI的管理理念和方法。
八、请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
齐国平：PMI总结的素质与能力要求是非常好的，是比较理想的诉求，但现实中可能找不到这么理想的人，总是有各样各种各样的短板，而且我们的项目不会说总是做到完美，PMI的这些能力要求的存在，就是让大家找到向完美靠近的路径。但是现实肯定不是那样的，比如完全做到PMI的能力要求可以做到95分，但是现实可能只要高过70分的项目就算做得不错了。在每个项目集和项目上的话，还是根据项目集的最关键的地方找到项目集经理所必需的素质和能力，可能会更有操作性一些。
如果让我来选项目集经理的话，我会觉得第一是战略一致性很重要，就是一定要有大局观，要明白项目现在要解决的问题;第二个是沟通能力也是特别的重要，在项目里上上下下各个层面都要去沟通，都需要去面对，所以沟通能力也是特别重要的一点;第三点我认为比较重要的是能有效的把握项目节奏，在不同的节点上重点需要解决什么样的问题也要很清楚。
其实项目集经理的素质要求跟总经理的素质要求特别像，这是为什么了?其实很多项目集经理或者项目经理也是往总经理职位培养人才的一条通路，General manager和Project Manager有很多的共同的地方，解决的都是management。
九、作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
齐国平：学习项目集管理PgMP要以理解为主，我们需要认真的对待PgMP考试。而且一定要找到好的领路人，那就是项目管理联盟、宣总和林老师，我确实还是要重点推荐项目管理者联盟的。我对这次PgMP学习的服务很满意，不管是莎莎的后勤保障和流程指引、林老师的授课、宣总的帮助，还有教材的准备，微信群的交流和利用都非常的到位，至少是完全满足我的需要的。
项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始，即在国内开展项目管理PMP培训，是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构，十六年来，项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是，项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。
• 2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立，率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。
• 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一，开展国际项目经理PMP培训，培养国内第一批国际项目经理PMP。
• 2005年率先在国内开展项目管理实战培训，课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等，累计服务企业客户数量超过500家。
• 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证，培养国内前300位项目集群经理PgMP。
• 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证，培养国内首批产品管理NPDP专家。
• 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证，培养国内首批PfMP证书持有者。
