快钱支付 R&D-POA-生产运维 高级项目(集)经理 Simon龚光耀
项目管理者联盟第55期PgMP培训班学员
2021年6月获得PgMP证书
一、项目管理者联盟：Simon，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institute)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
Simon：我目前就职于一家民营第三方支付的互联网金融公司快钱支付，担任R&D-平台运营保障-生产运维的高级项目(集)经理。互联网支付行业的龙头支付宝、微信是大家耳熟能详的，跟他们To C不一样，快钱支付的重心在To B商户(互金、保险、航空等)，也算是除巨头之外行业里的佼佼者了。
我目前主要负责生产系统IT基础设施(如机房、网络、数据库、灾备建设等)运维相关的大型项目(集)管理，有幸负责了几个跨年度的大型项目。
在这之前有9年半在外资500强、企业软件服务乙方公司的工作经历。硕士毕业回国后的第一份工作是开发写代码，新生代民工。后来也是慢慢从偏技术逐步过渡到偏管理的方向。
二、项目管理者联盟：Simon，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
Simon：2017年的时候有幸第一次接触到PgMP，当时好像国内的PgMP持证人数还不到300人，PgMP证书含金量高，但是拿证难度也蛮大。一方面感觉现在PMP太多了，另一方面还是需要不断地提高自己;需要脱颖而出，那取得PgMP证书就是一个很好的途径，之前也是想在大型项目管理上面有所建树，所以PgMP再难，也是要想办法拿下的。
进入公司接手的第一个项目就是比较棘手的大型项目(异地灾备二期真实切换演练，当时的项目环境是非常复杂的，顺利完成是非常有挑战的，当然很感恩有这种难得的救火机会，置之死地而后生吧，带着随时被下岗走人的心态挺过来的)，因为有了对项目集的初步了解，大概知道大项目经理需要具备中途接手项目的能力。
当时工作非常忙，基本没有时间和机会去准备考试，也是在跨行业转型的阵痛期，“活下来”才是第一位的，在这期间“填坑”能力也得到了有效增强， I'm A Survivor。
在工作适应下来后，觉得还是需要继续学习考取证书，不断提高自己，相对拿证来讲整个学习过程才是最重要的，跟同学的交流也非常有帮助，在实际工作中其实还是获益蛮多的。
在机缘巧合下接触到项目管理者联盟，既然是一定要拿下PgMP证书，感觉需要有针对性的准备才行，于是报名参加了项目管理者联盟的PgMP培训班。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为自己的学习价值与提升在哪里?
Simon：整个学习经历，我的感受就是幸运和坚持。
项目集管理标准SPM整体感觉很难的，不过很幸运遇到了国内PgMP培训界的翘楚林老师，并得到林老师的言传身教。整个准备过程痛并快乐着，除了日常繁忙的工作之外，还要花很多时间来复习准备，估计没有哪位同学会说备考过程是很轻松的。
在不占用工作时间的前提下(平时事情就挺多的，利用工作时间来学习感觉不太合适，公司付钱毕竟是来干活的)，学习时间需要挤出来。对于我来讲，主要的学习时间在上下班的路上(在地铁里，听着粤语版的“心经”看SPM书、PPT，现在看来这也算是个意外收获，在嘈杂环境里看书学习，并找到适合自己的BGM。真想学的时候，总是会有办法的，感觉适应能力得到长足锻炼和进步)，中午吃饭的时间(别人可能在休息的时间)，以及周末(周末集中的学习时间会很关键，需要家人的理解配合，挺佩服有子女的女同学的)。
知识点通过林老师的讲解，会有醍醐灌顶的感受(有些是颠覆认知的)，再加上课后的复习，对SPM标准的认知提升了很多;林老师在课程之外补充了很多相关内容，对知识的理解是起到至关重要的作用的;在反复去精读SPM的时候，有时会读到一些段落，跟实际工作结合起来，就非常有认同感。
第四版的内容个人感觉还是写得很精辟的，之前我也看过第三版的内容，PMI的知识体系也是在不断地推陈出新，紧跟时代前进的步伐，比如PMP已经到第7版了，包括了很多敏捷的内容进来。
项目集管理标准SPM的提炼，结合这几年的实际经验，会有融合的过程，实际工作中也会经常在反思应该怎么去调整(裁剪的意义，民营企业可能变化很大，从外部不一定看得出来是用的哪套体系，实用最关键。个人感觉，跟外资企业的区别是蛮大的)，以便做得更好。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?
Simon：项目集的概念本身应该不难理解，一般会由相互有关联的子项目组成，通过项目集协调管理，可以达到单独管理子项目所不能得到的一些好处。
这几个名词在现实场景下可能是可以通用的，项目集跟项目群可能是美国PMI和欧洲MSP标准定义时的区别。一定要区分项目集、项目的话，从PMI的角度来看，项目集更加注重组织层面的收益、与公司战略的一致，这个在SPM中是花了很大的篇章在讲的，项目更多的是保证交付物on time、on budget;作为项目集的组成部分，子项目完成的交付物需要进行整合才可能使项目集层面的某一部分收益、或中间收益得以实现;虽然有一定区别，但是具体到执行，很多方法工具还是可以通用的。
在实际工作中的区分，可能要看对象了。如果对于公司的领导或其他同事，可能不是必需的，只需要知道这是个复杂的项目、大项目就可以了。但是对我们专业的项目管理者来说，就应该很有必要了。区分开的指导意义在于可以针对性的做调整，重心不一样了，比如项目碰上变更时，可能PM就会比较排斥，而项目集经理更加愿意去积极地响应变更，因为项目集看重的是交付之后收益的达成与否，而不仅仅是交付完就行了。
大型项目可能是一个项目，也可能是项目集，不同类型需要使用不同的方法论去应对支撑(不会慌)，这样才能更好地达成预期，项目的复杂程度不一样，需要治理的力度可能就不太一样。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
Simon：我认为项目集管理的核心管理理念是收益、战略、治理，这些是与单项目管理不太一样的地方。
在整个项目集管理生命周期中，绩效域的充分发挥：战略一致、收益管理、利益相关者争取、治理，会是一个不断迭代优化的过程。这些理念从现实中提炼总结出来，然后再对实际执行起到指引方向的作用。
这几个方面需要有机地结合在一起，贯穿整个项目集生命周期，项目集的产生最初就来源于公司组织层面的一些战略布局实现的需要，在每一个具体战略下面会有用于实现该战略的一系列具体举措，这些举措其实就是各个部门执行层面的重点项目、项目集，项目集虽然也会有交付物，但是这不是终点，终极目标是交付物产生后，与现有系统整合、变更以实现收益，收益实现后，还需要一定时间段的收益维持。这里有个关键的难点在于可能会涉及对现有流程、组织架构等方面的改变、调整，有些收益能真正实现落地，需要依赖这些change的顺利完成。
六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?
Simon：我们所处的行业是属于强监管的(可能金融行业的特性吧，办公室到处都安装的摄像头，这种体验还蛮特别的)，需要持牌(央行发的支付牌照)才能合规合法的经营业务，合规是很重要的一环，下面就结合合规相关的大型项目集来扩展下。
看起来很简单的两个字的目标，实际是需要投入很多成本来实现的，国家层面的很多战略目标(如十四五规划中提到的IPv6深入规模化部署应用、数字化转型等，太前沿的执行层面的难度在于没有太多成熟经验可参考借鉴，可能需要原创方案)分解到行业和公司层面的逐步具体的目标任务，公司层面再分解到各条业务线，这种合规一般会要求公司各条业务线都得整改，整个公司都得跟着动。
这种合规要求的应该也是典型的大型项目集了，公司层面很重视的(积极响应支持国家战略)，这样在推进上面得到一定程度的保障，一般来说公司业务层面的优先级会相对最高，盈利是放在第一位的。具体的改造方案得在各条业务线之间保持一致(方便理解，简单说来，我们的业务可分为线上无卡和线下有卡POS机两大类别，具体会有各种业务场景)，按照线上线下不同业务线的实际需要、改造难易程度等来形成整体的项目集路线图，子项目再按照项目集层面的来进行实现计划的调整。
在执行过程中，作为PgM，需要确定好各条业务线改造的整体方案要求，各条业务线要按照统一的改造方案去执行，保持一致，前期的方案准备会很关键，当然也不会过多干预各条业务线太过具体的子项目层面的事情，需要区分好项目集经理和子项目经理的职责。
作为PgM，重心会在对子项目之间的关联、互相依赖关系之类的把握，例如，在推进某一条业务线改造时，也会碰到牵扯到其他业务线的地方(有依赖)，这时就需要一并进行调整才能完成。收益方面只有在所有相关业务线都实现改造要求了，才能最终达到公司层面的合规。
项目集存在的意义：完成战略上需要达成的组织层面的收益，需要通过一定的治理结构来确保成功地实现，关键环节上会往上升级以确定适用于所有子项目的细节。每周都会有正常的例会来监控整体的进度，解决可能需要及时处理的关键棘手的问题，升级机制上，一般是根据影响的业务范围来确定。
从另一个角度来讲，项目集可以理解为重大的变更，变更带来的变化会给很多利益相关者带来正面的或者负面的影响，即正收益或负收益，这就需要争取正面收益相关者的持续支持以及降低负面收益相关者的影响，以成功实现预期的结果。重大的变更需要通过治理委员会GB(或类似组织)的审批，这里面就是治理了，治理存在的意义是为了最大程度的保证与组织战略一致的收益的实现。
七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?
Simon：我们公司的项目管理的成熟度是可以的，但项目集管理会比较陌生。业务类项目都在PMO层面管控，我这边负责的是偏生产基础设施运维类的，因牵扯到生产系统，很多时候都是需要全公司来配合的，这里面其实包含了项目集，只不过大家可能还不太知道这个概念。内部提出时，大家都会觉得很新，这就跟林老师介绍的是有点类似的，现状还处于普及阶段，实际推行肯定会有难度的，会有个过程。虽然概念没那么清楚，但是方法都可以进行裁剪后使用，是个潜移默化的过程。在一定程度上能带来实际看得见的好处时，都会支持推广采用的，在企业内进行相关培训应该也会很有帮助，我们这批人可能算是先行者，星星之火，可以燎原吧!
通过项目集管理体系的普及，应该可以避免很多浪费，有效的治理模型的应用也可以把实际执行层面的工作跟公司战略紧密联系在一起，及时跟着战略进行相应的调整，确保组织层面的收益更容易实现。
八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?
Simon：项目集经理的素质与能力要求这几点比较重要：沟通，大局观，逆商，透明。
项目大了之后，接触到的相关方，就会是不一样的数量级，需要特别注意沟通的一致性，脱离出当前的琐事，让自己看到整体的picture。
信息传递的一致性，one version of truth，非常关键，这个在现实项目执行过程中有很多深刻的体会。
有些规则或者规定，需要在不同组之间尽量透明，各子项目之间可能会相互参考，如果有问题，负面的效果可能打击很大。
大型项目(集)，一般都是很磨练人的，碰到问题或者挫折，是再平常不过的了，过程中会发现很多人进进出出(项目或公司)的，所以对于关键的推动者项目集经理，练心也是很重要的，提高执行的效率，践行正念很关键。
项目集经理的能力模型是从实践中总结出来的，很有指导性和参考价值，也需根据不同企业状况进行裁剪，尽量适合各企业的文化现状。
九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?
Simon：项目管理者联盟是非常专业的培训机构，相信专业的力量，你也能成为下一个PgMP。
我们这期可能还是比较幸运的，疫情缓和情况下的上海线下课，林老师在现场的讲授，非常有感染力，至今还有很多场面深深的印在脑子里。简单一个例子，在整个项目集生命周期中，需要一直来验证该项目集是不是还符合公司战略、business case是不是还有效，是不是还需要继续下去，当时老师现场是从教室的一边往另一边跨步走，每走一步并脚立正停下来朝向大家问“Still?”。
学习的过程中可能会有一些同学提出质疑，我们要学会接纳，先把之前的认知放到一边，好的东西先接受进来，学完之后再有自己的思考。尽量不要拿自己的经验来评判整个学习和备考相关的事情，很容易把自己带跑偏的。原因很简单，备考的整个过程，项目管理者联盟的老师们才是专家，我们很多人都是第一次来参与整个过程，听林老师的建议和安排，这个非常关键。补充一个细节例子，考试前一个月吧，每天有在到公司后开始工作之前默写几个老师建议记住的概念charter、scope statement，感觉很奏效。
另一个角度，老师给大家定了一个总目标以及实现目标的路径、方法，每一个参与的准PgMP，通过管理好自己的学习和备考来达到预期的拿证的收益，每一次通过考试的这批学员形成了很好地结果来佐证项目管理者联盟的好口碑。
师傅领进门，修行靠个人，考试准备本身就是体现PgM的素质的，可能需要半年甚至更长的时间(新冠疫情下考试延期等原因)，能不能坚持下来，感觉就像是一个非考试型的考验，当然这点也一定程度上提升了PgMP证书的含金量，相信每一个经历过这一过程的同学，都会有很多的收获。
项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始，即在国内开展项目管理PMP培训，是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构，十八年来，项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是，项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过90%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。
• 2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立，率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。
• 2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一，开展国际项目经理PMP培训，培养国内第一批国际项目经理PMP。
• 2005年率先在国内开展项目管理实战培训，课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等，累计服务企业客户数量超过500家。
• 2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证，培养国内前300位项目集群经理PgMP。
• 2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证，培养国内首批产品管理NPDP专家。
• 2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证，培养国内首批PfMP证书持有者。
• 2020年国内首家推出项目管理(PBA, ACP, PMP, PgMP. PfMP)与产品管理(NPDP)全系列网络课程，学习抗击疫情!
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