陈为潮
亚信安全福州研发中心大项目管理部经理
项目管理者联盟第60期PgMP培训班学员，2022年6月获得PgMP证书。
本科毕业于天津科技大学-网络工程，后取得福州大学-工商管理硕士研究生(MBA，企业战略方向)优秀毕业生，擅长博弈论。
同时取得PMP、ACP、PgMP、NPDP等认证，对项目管理、项目集管理、产品管理具有丰富的管理经验。
工作职责：负责安管产品事业部的金融、国网、企业的定制化开发项目。
Chapter 1
项目 大项目与项目集
“项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。PMI对“项目”一词的定义非常精准。对于“管理”一词，弗雷德里克·泰罗认为管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。我认为“管理”的内涵应理解为“稀缺资源的合理配置”。
项目管理活动包括领导整个团队了解项目工作(计划、进度安排以及收集需求)、带领项目进行设计和开发工作(沟通、决策以及中期策略)，以及驱动完成整个项目(领导力、风险管理以及终局策略)。
大项目一般是指项目金额过千万的项目，但在运营管理过程中并不会比项目管理需要更多的技巧。可能存在更长的项目周期、更多的利益相关者参与或更繁琐的管理流程，但实际的项目复杂度并没有增加。一个项目的复杂程度取决于项目组件的相互依赖，风险往往来源于复杂度。
项目群(MSP)或者项目集(PgMP)是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益。因为组件项目、子项目集及项目集活动间存在“纺梭”一般的依赖关系，项目复杂度及风险的指数增加，需要一个强有力的治理模型及经验丰富的项目集经理进行评估、决策与控制。
Chapter 2
战略一致性
那些卓越不凡的公司与其他公司的差别究竟何在?那些卓越不凡的公司创立的基础往往不变，但其战略和实践是变化的。有远见的公司将操作实践和商业战略(这些将不断变化，以适应变化的世界)与永恒的核心价值观和持久的目的(这些是永远不变的)区别开来。——吉姆·柯林斯 & 杰瑞·用拉《Built to Last》
企业驱动模型BMM
由交付成果变为交付价值，以战略和收益为导向，在拥抱变化的同时，追求收益最大化。这对于项目管理提出了更高的要求。
项目管理与项目集管理，本质差别在于二者对项目管理工作的定位和视角的不同。
传统的项目管理聚焦于在“十大领域、五大过程组及六重约束条件下”按时、按预算、按范围交付，强调对活动的控制，而不是向客户交付真正的价值。因为它强调项目管理流程的成功，而不利于项目本身的成功，这可能会导致一种情况，即治疗流程都正确，但患者最终死了。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，项目经理往往关注项目交付的结果，而不会关注项目目标是否与企业的战略目标一致，发生偏差后是否还有继续的必要等。在项目执行过程中及交付运维后，项目经理不知道或者不关注所做的项目是否可以为企业带来收益。
而项目集经理则强调战略一致性，基于企业的使命，通过组织变革增加收益最终实现愿景。我们强调”收益“一词并不是指代交付一个产品获得的财务收入，而是通过组织变革增加的能力。
如果你想要建造一艘船，不要只把人聚集在一起收集木材，也不要只给他们分派任务和工作，而要教会他们憧憬大海的无边辽阔。将项目集管理工作与组织的战略和业务论证一致起来，定义项目集组件的输出和成果如何有助于该项目实现其预期收益。
Chapter 3
收益管理
贯穿整个项目集管理生命周期的另一个重要绩效域就是收益管理。
从收益识别、分析规划、交付到收益过渡、收益维持，都是为了实现企业战略。引入业务论证(Business Case)，可以使企业各个部门将“关注收益”前置，从与客户接触的售前阶段到立项、项目实施阶段，再到运维阶段，所有部门都持续关注收益。
因此，对于项目集管理的成功，有两个标准。
一是衡量项目集对企业提供收益的能力及可持续性。项目集对不同项目组件交付的结果进行整合以实现收益，同时确保收益转移至运营部门或其他项目，以保证收益的持续性。
二是项目集在整个企业中是否起到了“承上启下”的作用，“ 承上”，即与企业战略和项目组合战略目标联系起来;“启下”，即整合项目组件的可交付成果来进行收益管理。
将定制开发能力与组织业务流程结合，形成组织的业务能力。通过组织变革，将capabilities转化为capacities，不仅回答了组织具有什么样的业务能力，也回答了这样的能力有多少。继而摸清家底，确定一个需要跳一跳才能摸到的目标，并确保团队聚焦到重要目标上。同时讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题，确保OKR一定要关联上组织的愿景使命。通过OKR实现组织收益，即增速+利润率>40% 实现“三有经验”(有规模、有增长、有利润)，最终服务于战略目标，实现其价值。项目集管理通过一系列的举措(initiatives)实现了基于PDCA的流程再造。
Chapter 4
领导力价值观
项目集管理确保利益相关者需要、条件和选项得到评估，以决定平衡、协商一致、需要实现的商业目标，通过优先级和决策来设定方向并监控商定的方向和目标的绩效和合规性。因此需要我们具有跨领域的知识、技能与领导力，围绕企业战略目标灵活调整项目组件，始终关注战略一致性和收益管理。
•为了有效的管理项目集，项目集经理需要综合运用控制导向的领导力和管理技能，来支撑项目集活动的精确执行，并且运用面向以目标为中心的自适应能力，使项目集管理的方法可以灵活调整，来提高预期收益的交付效果。
•项目集管理需要能够迅速适应其结果的不确定性和所在执行环境的不可预知的本质。由于经济活动总是着眼于未来，而对于未来唯一可以确定的就是“不确定性和其中蕴含的风险”。鉴于风险是追求价值所不可或缺的，项目集管理的目标不是消除风险，甚者也不是降低风险，而是管理项目集的所有敞口，以便在任何给定的时间，仅仅正确的应对恰好多的风险——即不多，也不少，才能有效地追求项目组合目标。
在构建项目集期间，评估项目集的高阶范围、风险、成本和预期收益以确保项目集对组织来说是以一种可行的方式向前推进，并且项目集与组织的战略目标保持一致。通常，支持构建项目集的活动是探索性的，考虑多种可替代方案，以确定与战略和组织偏好保持最一致的最佳方案得以识别并进入项目集管理。
Chapter 5
结语
一如人的生命离不开精神，精神的高度与广度决定了生命的质量。
对企业而言，项目/项目集偶尔成功可能就像人暂时拥有健康的体魄一样，代表企业优秀，但绝非卓越。要构建卓越的企业，需要确保企业持续不断地成功，其中既包括运营的持续稳定，也包括项目为企业成长构建成功阶梯。
而这一切的实现，依赖企业文化的支持。只有在企业中构建支持项目管理的流程，并将其融入自己的文化中，逐步提高企业项目管理的成熟度水平，才能提升项目、项目集、项目组合间协同配合、把握机会、有序复制成功的能力，实现期望的目的与目标。
