一、夏辉福同学，恭喜您获得国际项目集管理专家资格Pumps（Program Management Professional）。请您简要介绍一下您单位，您自己以及您的工作经历与职责。

夏辉福：我曾就职于北京艾克斯特、IBM等国内外知名公司，目前在山东创恩信息科技股份有限公司担任公司副总经理一职，主管咨询、研发及实施等部门。毕业至今一直在IT行业，在石化、橡胶、重型装备、标准件、汽车零配件等制造行业具有20年余年信息化咨询、建设及项目管理经验。

山东创恩信息科技股份有限公司位于美丽的母亲河黄河入海口--山东东营市，为中国万达集团旗下科技企业（团队原为中国万达集团流程与信息化管理部），公司以“整体解决方案提供商”为定位，聚焦石油、化工行业为客户提供高质量的IT咨询、ERP、MES、MDM、BI、 HR、WMS、大数据、服务总线、硬件集成及信息安全等领域的信息化、数字化转型解决方案和系统实施服务。公司是山东省专精特新、高新技术、双软企业，拥有完备的ISO体系认证、CMMI5认证，并拥有产品证书、软件著作权等60余项。

二、您学习项目集管理的初衷与缘由是什么？您在学习过程中的体会与感受，以及您认为自己的学习价值与提升在哪里？

夏辉福：首先是公司面临集团内、外部市场双层的复杂环境与挑战。集团内部依据战略目标每年会开展10-20个复杂的大型IT项目。近几年我们外部市场承接的智能工厂项目均为大型EPC总包项目，项目之间相互关联且均比较复杂。因此作为公司管理层必须在内外项目交付过程要有高的视角，应用更科学、规范的管理方法来指导团队管理好各类项目。

其次我在公司内部主管咨询、系统研发、项目实施三个领域管理工作，很多项目包含了这三个领域的若干子项目且相互依赖和关联。怎样把这些项目管理好、资源协调好、风险管控好、诸多利益相关者争取并将其期望管理好、交付工作整合好，并获得与战略目标一致的收益，应用单一项目管理的PMP知识和以往的项目管理经验，存在欠缺，需要学习来加强能力的提升。

基于上述两个主要原因，我决定系统学习PMI PGMP，并应用其管理思想及方法更加科学、规范管理好内外的项目集及其子项目，不仅仅为了考证而考证获得一纸证书。

学习过程中PGMP有多个知识点颠覆我的认知，以前项目管理过程很多场景或遇到的问题基本都经历过，尤其在战略、治理、收益及风险知识领域，以前都存在一定的理解的偏差，通过老师的讲解有一种豁然开朗的感觉。而整个学习及考试过程让我 “痛并快乐着”，因本人英语基础相对差些，要看懂原文并理解相对痛苦，但克服语言困难多看几遍原文并尝试自己翻译一遍标准，以及项目管理联盟老师精辟讲解和助教老师的鼓励后，发现学习PGMP非常值得的，并对自己项目管理能力的提升很有价值，收获甚多，让我非常快乐。

三、您觉得区分项目、大项目与项目集在工作中有什么实际指导意义？在你们单位会如何做定义与区分？

夏辉福：在实际工作中的项目、大项目、项目集普遍没有准确定义和区分（并非人人都学过PMP，全球通过PGMP认证的人更少），大家习惯用根据项目的规模（投入资源、资金，以及范围等等）来分为项目或大项目，例如有些含有若干子项目的EPC项目，并没有用项目集这个称谓，通常都叫XX总包项目（工程）。

其实争论一个“项目”到底属于项目，大项目、项目集的称谓方面并无实际意义，因为我们不能以其工作量大小、资源规模、实施周期、工作复杂度等维度定义、区分它属于项目，大项目，还是项目集。但是当我们面对不同的项目类型且充满复杂、不确定性项目环境时，能快速、有针对性地应用项目管理的思维方式、方法还是项目集、项目组合的思维方式、方法、工具、原则去管理相应的项目才是有意义的。尤其是多个项目同步开展时要厘清项目之间是否相互关联与依赖，是否能通过协调管理的方式来管理这些相互关联的项目获得单独管理它不能取得的收益更为重要，从这个角度来讲区分项目和项目集并在实际管理工作分别来管理它就有指导意义，更好地将项目集与公司战略保持一致，以便对它开展治理、利益相关者争取、风险监督与管控、做好决策等工作，从而实现项目集最大化收益。

    以前在我们公司没有严格定义一个项目到底是项目、大项目，还是项目集，在项目组织架构中按职责通常设置领导高层、项目总监、项目经理、项目团队，有多个关联的子项目的大项目由项目总监及PMO负责管理，与PMI PGMP标准有相同之处但又存在不同，这也是我通过学习PMI PGMP标准将更科学的知识领域和最佳实践来纠偏，更好地管理项目、项目集的价值所在。

四、项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么？从项目管理到项目集管理，有哪些本质上的变化？

夏辉福：项目集强调以协调方式管理相互依赖的项目集、子项目及相关活动以获得分别管理它们不可获得的收益。它通过战略一致、收益管理、利益相关方争取、项目集治理、项目集生命周期五大绩效域，最终实现项目集收益的最大化。而战略一致、收益管理、利益相关者争取、项目集治理这四大绩效域贯穿整个项目集生命周期，通俗来讲在项目集管理的五大绩效越五手都要抓、五手都要硬。

从项目管理到项目集管理本质上变化比较多，我体会比较显著变化主要有以下方面：

1） 交付存在变化：项目管理的重点是在既定的时间、成本和范围约束下，按质、高效地交付组织所需的输出和结果。项目集管理着重于执行一组项目和其他结果相关的项目集中获得的利益的协调和有效的交付，并涵盖了过渡后的收益维持，从项目集的交付输出和结果项目集的交付收益，本质上存在不同。

2） 管理方法存在变化：项目管理要求项目经理应用知识、技能、工具和技术到项目活动，而项目集管理除了应用知识、技能外，强调了应用“原则”，对项目集经理提出了比项目经理更高管理能力的要求，这是由项目集组件的相互关联、依赖，以及项目集的模糊性、不确定性决定的。项目集经理管理在管理过程中要去具有更高的视角，特别是针对复杂性、不确定性的管理能力。在遵循原则的情况下来应用PMI SPM中最佳实践，并适当地裁剪或增加的方法或工具来灵活开展项目集的五个绩效域管理工作。

3） 生命周期存在变化：项目在交付独特的产品或服务后项目关闭生命周期就结束了，项目集生命周期覆盖的时间跨度更大，它包含了项目集过渡及收尾后的维持的管理。收益能否产生是项目集管理过程中的一个关键，但产生的收益能否在维持阶段维持得住，并持续产生收益达到与战略目标，这对项目集管理来讲是非常重要的。

4） 对风险的管理存在变化：在项目管理时间、范围、成本三方面的变更通常是非常严格的，基本采用变更万能公式来严格控制和审批，因为变更会引发一些已知或未知的风险，在项目管理过程中对风险的处理基本上是消除一切负面的风险（威胁）。但项目集管理确不同，项目集本身是一场变革，为了在变革中取得最大化收益，作为项目集经理对风险（无论是机会、还是威胁）都持拥抱的态度，根据企业对风险的偏好、敞口、风险发生概率等来管理项目集的风险，并让项目集始终与组织战略保持一致。

五、你如何理解现在组织与项目集面临的越来越多的不确定性与模糊性，你能想到的应对措施是什么，从而坚持下去，并实现项目集的初心与价值？

夏辉福：项目集通常是大型的、复杂的、长期的，并且在它们的定义中接受不确定性，模糊性、不确定性都是项目集的共同特征，是我们在管理项目集中不可避免的挑战。

在项目集开始阶段，不确定性尤其高，因为结果并不明确。组织环境外部的变化也产生了不确定性，这增加了管理项目集的不确定性。项目集在准备时可能没有它的整个范围、预算或时间线。这反过来可以通过项目集处理不确定性的能力来解决，因为项目集可以改变项目的方向，取消项目，或启动新的项目以适应不断变化的环境。这种能力造成了项目集方向和结果的不确定性。

在项目集执行期间，不断地细化范围和内容，澄清，并进行调整，以确保项目集的结果与预期的利益保持一致。这导致最初的项目集环境被认为是不确定的，并且意味着需要一种拥抱不确定的管理风格，以便更有效地解决它。

随着对收益实现和协同工作以产生预期结果的多个组件的关注，项目集的复杂性和持续时间要求项目集经理对所有项目集组件采取广泛的、整体观点，以彻底地理解和成功地管理组件的进展和贡献。

作为项目集经理，需要管理与项目集结果或环境相关的复杂性、模糊性、不确定性和变化的熟练的专业管理技能，以及过程中监督项目集组建活动的输出和结果，并确保项目集及其组件与战略保持一致，并产生预期。以满足组织的战略目标, 最终实现项目集的初心与价值。

六、项目集经理如何确保项目集与组织战略保持一致的？项目集为战略而生，如果发生偏差，根本原因与解决方案分别是什么？

夏辉福：在组织既定的约束和风险下，战略是实现其目标的正确方法（Right Approach），项目集战略一致确保项目集输出和结果，以提供与组织的战略目标和目标一致收益。为了达到这一点，项目集经理需要对项目集将如何完成项目组合和组织的战略、目标和任务，以及将项目集与组织的长期目标保持一致所需的技能有一个全面的理解。

在项目集定义阶段，组织的战略计划作为项目集输入，此时项目集战略一致是随着项目集商业论证的制定而开始了，随后开发项目集章程、项目集路线图这两个核心文件。这三个文件均与组织战略保持一致（通俗来讲商业论证与组织战略保持一致，项目集章程与商业论证保持一致、项目集路线图与项目集章程保持一致）。项目集章程经过项目治理委员会批准后项目集后，项目集经理的一个重要工作就是并把项目集工作与组织战略和项目集的商业论证一致起来，确保对项目集的投资一直是有效的、值得的。另外必须效地管理任何可能导致项目与组织战略不一致的风险，确保项目集与组织战略保持一致，直到项目集生命周期结束。

    项目集与组织战略不再一致产生偏差的根本原因主要为组织战略发生改变（例如公司被收购，战略发生改变），或项目集不再满足商业论证（例如成本超过项目集规划的预算可能不再满足用于证明其合理性）且不能交付预期收益。当发生这类偏差时，项目集可能被提前取消（例如在论证阶段）或终止（执行阶段）。无论项目集的绩效多么完美，该终止就必须终止，由项目集经理提交申请经治理委员会批准后关闭项目集。

七、项目集管理强调交付收益（benefits），你是如何理解与实践的？

夏辉福：我们知道项目集管理主要是对项目集的知识、技能和原则的应用，以实现项目集目标，并获得通过管理项目集组件无法获得的利益和控制，在整个项目集收益管理过程包括澄清项目集收益和预期结果，同时并包括监控项目集针对这些收益和结果交付能力的过程。按照项目集组件实现交付成果，从而让企业具备某方面的能力，通过这种能力来支持组织变革，从而产生预期的成果，最终实现项目集的收益。另外在项目集收尾后，并不意味着项目集收益全部交付，在项目集执行过渡后，收益必须能够维持得住并持续产生。

在实际管理中我通常在项目集定义阶段通过识别、分析来定义支撑组织战略计划的项目集的收益（我们俗称项目目标），例如在一个智能工厂IT项目集中，会定义提升生产装置的平稳率到100%，保证生产“长、满、优”运行；通过采集生产数据基于大数据建立机理模型测算汽柴油收率达到3‰，从而实现每年增效3000万的直接经济效益，5年内达到1.5亿元总收益；通过仪器联机直接进行样品分析、出具质量报告，提升工作效率达人工模式的3倍等等。项目集必须先明确收益及预期结果，并制定相应的KPI及测算方法、度量标准等。

在项目集收益交付期间，有部分收益是在项目集组件交付期间增量产生的。例如上列示例项目集中提升装置平稳率到100%，通过项目集中“MES及实时数据库子项目”采集生产实时数据，针对超出生产工况参数（例如温度、压力、液位、流量等生产）上限的，及时自动、智能预警，提醒生产人员及时调整，从而达到生产装置的平稳，逐步装置实现100%平稳率的这一收益（也就是在组件执行过程中增量产生收益）。

项目集的所有收益并非都在项目集关闭之前产生，很多项目集收益是关闭后在维持阶段持续产生的。例如上列示例项目集中“大数据平台”子项目，要每年产生3000万、5年实现1.5亿元的直接经济收益，我们将项目集过渡给企业生产管理部门之前，需要培训他们掌握大数据平台的操作方法、针对噪点数据的处理方法，以及让他们能够在项目集移交后正常的应用大数据平台，持续产生每年3000万的直接经济收益，从而实现总的项目集收益。

在项目集收益交付过程中，怎样达到收益最大化，这是每个项目集经理必须深思的问题，除了要采取项目管理知识领域不同的拥抱项目集不确定性、拥抱风险的态度外，还必须要应用项目集其他绩效域来监督收益的实现，项目集绩效数据通过项目集治理进行评估，以确保项目集将产生其预期的收益和成果。

八、项目集经理要关注治理建设（governance），可否分享您曾经经历过的治理缺失与失败的经验教训？

夏辉福：国内的项目集在治理方面个人觉得都不太规范的或是欠缺的。首先是对治理的本质没有理解，多大数人错误地认为治理是管理的管理。通过学习SPM，PMI针对治理的本质概括为OCID(Oversight、Control、Integration、Decision making)，治理本质最终是为了做决策。

我们以前的项目集中在项目集治理方面与PMI的全球最佳实践的确是存在差异，或是没有应用科学、体系的方法来开展相关治理工作或是某方面做的不足。通常我们制定了项目集治理结构，但是与PMI的治理实践的12项内容差距比较大。例如项目集组织结构中，各层级角色的定义和做决策的层级没有明确定义好，导致项目集执行过程中，本是项目或项目集经理做决策的问题上升到治理委员会去做决策，存在职责、授权定义不清晰的问题，导致沟通成本非常大。另外有时把PgMO这个基础实施的重要角色的权责没有定义好，导致PgMO承担了一部分项目集管理工作，与项目集经理的职权产生一定的冲突。

针对这些治理的不足及经验教训，是我在今后的项目集管理过程中必须要改进的，按照项目集治理绩效域的治理实践、角色、设计和实施来开展项目集治理工作，从而保障项目集的成功。

九、贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的？您如何看待项目集管理在贵单位的应用前景，以及在推行中会有哪些困难？

夏辉福：作为公司领导层我非常重视项目的规范管理工作。首先我们严格要求每位项目经理采用PMI PMBOK知识体系进行裁剪来规范管理，将项目阶段与五大过程组结合起来，并把十大知识领域融入到各个阶段中，特别在时间、范围、成本、质量方面控制的比较好，另外我们借助一些工具（例如Project、 SVN、CheckLisk等）做好项目文档的管理。

其次是我们公司鼓励员工考取PMO证书，在培训费、考试费方面给与一定奖励，目前超过50%的员工具有PMO或高项证书，在项目管理专业技能方面相对好。在项目实际执行中，管理的术语、方法、工具等非常规范、统一，管理工作高效。

再次是研发类项目方面，我们公司已经通过了CMMI软件成熟度模型的CMMI5 认证，我们将PMI PMBOK的知识领域与CMMI 体系（如配置管理、质量保证、基线域、组织资产库）做了充分融合，更好地管理和提高研发类项目的交付能力和收益。

当然，目前在项目集（例如，EPC总包类项目）管理及体系知识方面存在不足。基本上由项目总监、子项目经理按照项目管理的方法来管理各个子项目，因此项目集管理在我们公司应用前景是非常好的。第一是所有项目经理有PMP认证及实际管理经验这一坚实基础；第二是公司有鼓励员工考取相关认证，整体学习的文化氛围比较好；第三是我们有很多项目集（总包项目），完全具备应用项目集管理知识体系到公司项目集管理的条件，通过考取比PMP更高层次的认证，并将所学的PgMP的知识体系应用到这些项目集中，因此我非常看好项目集管理知识体系及方法在公司的应用前景。

    当然在推行期间可能存在领导层及员工对项目集管理知识体系、方法的不了解，实际应用方面会存在一定偏差，还有一些知识领域结合我们的项目集的实际需要裁剪等一些困难，但我认为这仅是管理提升过程的小插曲，需要一个过程，随着大家对PgMP的学习及实践，很快能解决这些困难和问题。

十、您觉得项目集经理在整个项目集生命周期中，最大的作用是什么？项目集经理的能力要求相对与项目经理的能力要求，最大的不同在哪里？

夏辉福：项目集经理是在整个项目集生命最大的作用要建立一个能够实现项目集目标和交付预期项目集收益的项目集团队，并对项目集的领导、实施和执行进行管理，最终实现项目集的收益。

项目集经理的能力要求相对与项目经理的能力要求，在知识、经验、领导力最大的不同主要有以下几方面：

首先是项目集经理不同于项目经理，他占位要高、且有全局观，要充分理解组织或项目组合战略，以全面的、以收益为中心的观点看待项目集。在项目集管理过程中要做到抓大知小，采取全局的、关注收益项目集管理方法是抓住细节（重点是项目集层面，并非组件范围内组件经理职责），重点是要实现项目集的收益。

其次是项目集经理相对项目经理而言，与高层的合作更加紧密，特别要与Governance Board、Sponsors等高层要保持亲密合作并做好沟通。与治理委员会合作做好项目集治理工作，为组织变革和项目收益实现打下坚实基础。

最后是项目集本身相对项目而言，具有复杂性、不确定性、模糊性特性，因此要求项目集经理在沟通、利益相关争取、变更、分析、整合、领导力等方面需要相对项目管理方面更强大的经验和知识来管理项目集。

十一、即使已经获得了PgMP的资格认证，您觉得自己在工作中，还有哪些方面的知识需要得到提高和补充？

夏辉福：获得PgMP资格证书，仅是对过去学习更高层次项目管理知识和技能结果的一个小结。从我从事的IT行业来讲，相关技术更新迭代非常快，且我们面临的项目集或项目及其外界环境也相对复杂，因此必须做到生命不息、学习不止。在今后工作中我认为有以下几方面需要提升和补充：

首先是战略方面，而不仅仅是战术方面，必须提升战略眼光和商业洞察力方面的知识面及能力。只有对公司愿景、使命、战略目标的充分理解，并能对战略进行一定解码，设定正确的项目集方向，才能更好地通过项目集、项目管理来获得收益，支撑组织的变革和战略目标的实现。

其次是通过CMMI 项目集管理标准的学习，在某些管理学领域的知识领域还需要扩充，例如Business Case中战略、经济、商业、财务等论证一些知识后续需要去系统性学习并应用到实际项目集中，将IT技术、PMI知识体系、管理学充分融会贯通，肯定会对工作帮助非常大。

再次是通过在公司内部推行项目集管理知识、方法应用的同时，肯定会出现一些偏差。那么回顾、仔细体会PMI 项目集管理标准中全球的最佳实践为何这么做，再思考我们该怎么做，以及如何做得更好，我认为SPM及培训老师的课件是非常值得回顾并细嚼的，充分理解后结合实际开展应用。

最后，后续打算继续参加PMI更高层次的知识体系的学习，例如PfMP，进一步开拓自我的视野、提升相关管理领域专业能力，集合组织战略，管理好公司内部项目组合、项目集、项目等。

十二、请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议？以及您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材的有什么评价？

夏辉福：参加项目管理者联盟学习PMI SPM，并考取PgPM认证我认为当初的选择是十分正确的。事实证明我不但一次性顺利通过考试认证，而且更重要的是真正学到并充分理解SPM中的知识体系和相关的管理方法，达到了我的预期学习目标。针对后面想通过学习PgMP认证的朋友，结合自身经历、收获，谈谈以下几点建议：

1) 首先是厘清自己的学习目标及目的，我建议将通过学习理解、掌握，并应用所学的SPM的知识、体系方法作为目标比获得一纸证书更重要。因为只有理解并掌握了，考试通过认证是非常轻松的，获得证书相应的能力提升及其他物质（例如职位提升、加薪等）收获是水到渠成的事。

2) 第二是建议选择具有雄厚师资力量的培训班，制定学习计划、付诸行动。培训班老师能全面、系统地解读SPM，并纠正我们的一些错误的知识的理解。从我学习的经历来讲参加培训班通过老师讲解后，很多地方都有一种豁然开朗的感觉。考PgMP认证的朋友，大多数都在公司中、高层担任相关管理角色，平常工作都比较忙，因此必须结合自身工作、生活情况制定一个可行的学习学习计划，并付诸行动，定期评估学习进度、收获等。

3) 第三是要多看几遍SPM标准，因为SPM相对PMBOK写得相对简单且也枯燥，很多知识看一遍或是听老师讲一遍根本无法理解，更无从说掌握了，只有多看书结合老师的讲解，在结合自身的经历来仔细体会，并对偏差进行分析、不断总结。这样更能好的理解并掌握项目集的管理理念、知识领域及方法。

在看书方面还有点小建议，虽然从2023年5月开始国内采用汉语版本的PgMP考试认证，但是我相信很多翻译可能与原文存在偏差，建议有精力的朋友看看英文的原版以便更好地理解标准。

4) 最后建议在看书、听ECO、做模拟题方面，严格按老师要求执行，要毫无折扣地服从老师的安排，肯定学习效果会很好的。

整个PgMP学习、考证下来，我非常感谢项目管理者联盟及给各位老师。联盟组织的对SPM标准培训、Panel Review、高频考题知识点及模拟试题精讲等都非常到位，大家学习效果显著。更重要的是联盟师资力量雄厚，林老师、宣老师教学经验丰富，对标准的理解非常深刻，且有实践经验，助教王老师对工作非常细心、负责。总之，到项目管理者联盟参加培训，是你不错的选择！