胡芳 捷笛企业管理（上海）有限公司
一、胡芳同学，恭喜您获得项目组合管理资质认证PfMP。。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
非常感谢项目管理者联盟，我来简单介绍一下自己：
在超过十五年的项目管理职业生涯里，我先后经历了电子制造、ICT云计算和汽车三个行业领域，目前在上海一家全球知名的市场调研和管理咨询公司担任组织级PMO负责人，主要负责项目组合管理、项目管理标准化体系以及数字化转型组织赋能三大板块的工作内容。
二、什么是组合管理，组合管理适用于组织的哪些管理场景？目前这些管理场景的典型困境是什么？
组合管理是指对一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品进行有效的规划、选择、执行和评估的过程。组合管理适用于组织的以下管理场景：
· 当组织需要在有限的资源和时间内，优化投资回报和风险水平时，组合管理可以帮助组织制定合理的资产配置方案，平衡项目之间的关系，实现价值最大化。
· 当组织需要根据其经营战略和创新战略，确定项目或产品的优先级和方向时，组合管理可以帮助组织确保整体组合与战略一致，提高战略协同效果。
· 当组织需要应对市场变化和竞争压力，不断创新和改进产品时，组合管理可以帮助组织识别和评估新产品机会，选择具有潜力和竞争力的项目或产品。
· 当组织需要监控和控制项目或产品的进展和表现时，组合管理可以帮助组织建立有效的风险管理机制，评估项目或产品的财务和非财务指标，及时调整和优化组合。
目前这些管理场景的典型困境有：
· 组织缺乏清晰和统一的战略目标和标准，导致项目或产品之间存在冲突或重复，浪费资源和时间。
· 组织缺乏有效的评估和筛选工具，导致项目或产品的选择过程主观或随意，忽视市场需求和客户价值。
· 组织缺乏跨职能部门的沟通和协作，导致项目或产品的执行过程出现障碍或延误，影响质量和效率。
· 组织缺乏及时和准确的信息反馈，导致项目或产品的评估过程缺乏数据支持，难以发现问题和改进点。
三、项目集与项目组合，都是多项目，是对多项目的管理，两者的差异在哪里？
项目集与项目组合都是对多项目的管理，但它们有以下区别：
· 项目集是一组相互关联的项目，它们被协调管理以获得某些效益，这些效益在单独管理时无法获得。项目集的成员之间有逻辑联系或依赖关系，它们共同实现一个具体的目标或交付成果。
· 项目组合是一组项目、子组合和其他工作，它们被分组管理以实现战略目标。项目组合的成员之间没有必然的逻辑联系或依赖关系，它们可以属于不同的业务领域或类型，它们共同支持一个高层次的愿景或使命。
四、组合管理是链接组织战略与执行的中间环节，组合管理是如何实现这个链接的？
组合管理使组织的战略得以有效执行，通过：
· 帮助企业选择和跟踪与战略目标一致的项目，优化资源分配和利用，提高项目的价值和效益。
· 帮助企业建立有效的沟通和协作机制，确保项目的执行过程与战略方向保持一致，提高项目的质量和效率。
· 帮助企业建立及时和准确的信息反馈系统，评估通盘项目的进展和表现，及时调整和优化项目组合，提高项目的成功率和满意度。
· 帮助企业建立创新和灵活的组织文化，鼓励项目团队不断学习和改进，应对市场变化和竞争压力，提高项目的竞争力和影响力。
五、组合管理在哪些行业与企业应用最为普遍？为什么？这些企业对组合管理的迫切要求，原因是什么？
项目组合管理PPM被广泛应用的行业有：
· IT行业：需要管理大量的项目，涉及多种技术和平台，面临快速变化的市场需求和竞争压力。PPM可以帮助IT行业优化项目选择和执行，提高项目的价值和效率，实现业务和技术的对齐。
· 制造行业：需要管理复杂的产品开发和生产过程，涉及多个部门和供应商，面临严格的质量和成本控制。PPM可以帮助制造行业规划和协调产品组合，提高产品的质量和竞争力，实现客户和市场的满足。
· 咨询行业：需要管理多样的项目，涉及多个客户和合作伙伴，面临高度的不确定性和风险。PPM可以帮助咨询行业评估和管理项目组合，提高项目的成功率和满意度，实现客户和利益相关者的信任。
我本人恰好在这三个行业都有过项目从业经历，亲身感知到组织对组合管理的迫切要求，其原因有：
· 这些行业急需应对不断变化的环境和挑战，增强组织的创新能力和适应能力。
· 这些行业急需优化资源分配和利用，降低浪费和冗余，提升组织的效率和效果。
· 这些行业急需实现战略目标和愿景，提升组织的核心竞争力和影响力。
六、组合管理在研发资源与预算分配的环节，是如何做到最优的资源配置的？
在研发组织里，要想实现资源配置最优，组合管理需要：
· 帮助组织制定和跟踪与研发战略目标一致的项目，优化项目的选择和优先级，提高项目的价值和效益。
· 帮助组织建立有效的资源管理机制，分析和预测资源的需求和供给，平衡资源的分配和利用，提高资源的效率和效果。
· 帮助组织建立及时和准确的预算管理机制，评估和控制项目的成本和收益，调整和优化预算的分配和使用，提高预算的合理性和透明度。
· 帮助组织建立创新和灵活的研发文化，鼓励项目团队不断学习和改进，应对不断变化的市场需求和技术挑战，提高项目的竞争力和影响力。
七、在客户与承包商的合同场景下，承包商（乙方）如何去选择合适的项目，如何去做出组合决策，去取舍做或者不做那些个项目？
承包商（乙方）在选择合适项目时，建议考虑以下：
· 项目的价值和风险：应选择那些能够带来较高收益和较低风险的项目，避免那些收益低而风险高的项目。
· 项目的可行性和可靠性：应选择那些符合自身能力和资源的项目，避免那些超出自身范围或难以完成的项目。
· 项目的紧急性和重要性：应选择那些对客户有较高需求和期望的项目，避免那些对客户不太重要或不太关注的项目。
· 项目的相互关系和影响：应选择那些能够与其他项目协同或互补的项目，避免那些与其他项目冲突或重复的项目。
要想做出组合决策“取和舍”，可以使用以下方法：
· 多属性决策分析法：这种方法是根据不同的属性（如价值、风险、可行性等）给每个项目打分，然后根据总分或加权分进行排序，选择分数最高的项目组成组合。
· 效用函数法：这种方法是根据不同的属性（如价值、风险、可行性等）给每个项目赋予一个效用值，然后根据效用值进行排序，选择效用值最高的项目组成组合。
· 整数规划法：这种方法是建立一个数学模型，将每个项目视为一个变量，将价值、风险、可行性等视为约束条件，然后求解最优化问题，选择最优解对应的项目组成组合。
八、组合管理是决策者才需要掌握的方法论吗？哪些岗位与职位，需要懂得项目组合管理？
组合管理不仅是决策者才需要掌握的方法论，也是其他与项目相关的岗位和职位需要懂得的方法论。因为它涉及到项目的整个生命周期，从规划、选择、执行到评估，每个阶段都需要不同的角色和职责来参与和协作。组织高层领导：他们需要制定组织的战略目标和愿景，确定项目组合的范围和方向，批准项目组合的选择和优先级，监督项目组合的执行和表现。
· 项目组合经理：他们需要负责项目组合的管理和协调，分析和报告项目组合的风险和机会，建立和维护项目组合的沟通和协作机制，评估和优化项目组合的价值和效益。
· 项目经理：他们需要负责单个项目的管理和控制，规划和执行项目的各项任务，分配和利用项目的资源，监测和调整项目的进度和质量。
· 项目团队成员：他们需要负责单个项目的具体工作，完成分配给他们的任务，遵守项目的规范和标准，汇报工作的状态和问题。
九、作为组织项目管理的关键角色，项目总监与PMO在组合管理中，可以承担什么角色？
项目总监可以承担项目组合的负责人角色，需要与组织高层领导沟通和协商项目组合的战略目标和方向，制定和执行项目组合的管理计划，监督和指导项目经理和项目团队的工作，解决项目组合中的重大问题和风险，评估和报告项目组合的表现和效果。
PMO可以承担项目组合的支持者角色，需要为项目总监和项目经理提供必要的信息和工具，建立和维护项目组合的标准和流程，收集和分析项目组合的数据和指标，协助项目总监和项目经理进行决策和优化，促进项目组合中的沟通和协作。
十、从项目经理转型为项目组合管理者，可行吗？经历与知识，技能的需要做哪些弥补？
当然可行，我本人就是一个实践例子。从项目经理转型为项目组合管理者，需要在知识、技能和经历上补充与提升。
知识：需要掌握项目组合管理的知识体系，包括项目组合管理的过程、领域、标准和最佳实践，以及与之相关的组织战略、业务分析、财务分析等知识。
技能：需要具备良好的分析、决策、沟通和协调等技能，能够有效地管理多个项目的整体目标和方向。
经历：需要深入实践，练就更广阔的视野和思维，能够从战略的角度看待项目组合，平衡项目组合中的各种利益和关系，实现项目组合的价值和效益。
