一、江玫瑰同学，恭喜您获得国际项目集管理专家资格PgMP（Program Management Professional）。请您简要介绍一下您单位，您自己以及您的工作经历与职责。
（1）我所在的公司是厦门宏发电声股份有限公司始创于1984年，是全球继电器行业领军者，产品布局继电器、中低压电器、高低压成套设备、电容器、连接器等多个版块，产品广泛应用于家用电器、智能家居、智能电网、新能源、汽车、安防等多个领域。公司总部设立在厦门，建立了厦漳、东部、西部三大研发生产基地，共有30多家子公司。
（2）我目前就职于集团总部技术中心，主要负责集团总部项目管理整体组织工作，衔接总部与各事业部/子公司技术系统相关工作，包括新产品开发/技术研究相关管理工作，组织及推动集团内部总工、核心技术人员、博士团以及外部高校、研究机构等群体的技术交流的工作等。
二、您学习项目集管理的初衷与缘由是什么？您在学习过程中的体会与感受，以及您认为自己的学习价值与提升在哪里？
（1）我在2008年起就完成了项目管理知识领域的学习，但随着个人职业发展，原有的知识领域虽能通用，但与实际工作出现明显的不匹配。当前工作处于集团型企业的总部技术中心，负责集团研发工作的总体规划到执行推进，因此对于个人而言，需要对集团的战略规划深入理解，对个人的领导力和组织管理能力也提出了更高的要求。因为所负责和涉及的工作，主要侧重在项目集和项目组合管理的方向，也迫切需要更进一步的提升针对项目集管理的学习。
（2）个人学习关于项目管理知识领域（包括单项目管理、敏捷管理、项目集管理等）更多是实践在前，理论学习在后，理论与实践相结合的过程让我对知识领域的理解和掌握更为深刻。一方面在学习的过程中将理论知识对标实践内容，对知识理论更深入的理解；另一方面对通过借鉴理论知识的学习，对于实践工作会更为科学、系统性的开展。
三、您觉得区分项目、大项目与项目集在工作中有什么实际指导意义？在你们单位会如何做定义与区分？
（1）我认为区分项目、大项目与项目集，要结合公司从战略到战术的层面，分级区分与管理，根据不同的定义与区分，采用不同的管理方式、配置不同的资源，更利于项目管理的质量与效率。
（2）我们公司对于项目、大项目与项目集没有进行特别定义，但在实际管理中，还是有明确的区分的，从组织管理的层级到内部资源配置都有所差异，如单项目以普通项目经理负责，对于大项目、项目集更多会以资深项目经理，部门主管、甚至高层领导管理为主。资源配置方面，项目主要以各子公司内配为主，大项目会开展跨子公司的资源配置，项目集则配以集团的资源推进。
四、项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么？从项目管理到项目集管理，有哪些本质上的变化？
（1）个人认为项目集管理的核心理念为基于企业战略目标，聚焦于交付收益。要站在企业战略的高度，对项目开展规划与组织管理，并最终推动战略目标的达成。
（2）项目管理更多在执行层面，有明确的目标及输出内容，及时的跟踪、沟通、协调为主，聚焦结果；而项目集管理，首先管理者的思维格局要高于项目管理人员，同时在组织工作中，需要站在战略高度对项目集进行的全程监控，促进项目间的相互协调，最终确保收益的交付。如果说项目集管理是“下好一盘棋”，那么项目管理就是“走好一步棋”。
五、你如何理解现在组织与项目集面临的越来越多的不确定性与模糊性，你能想到的应对措施是什么，从而坚持下去，并实现项目集的初心与价值？
由于和公司战略紧密结合，因此组织与项目集总是面临越来越多的不确定性和模糊性，主要是因为从战术到战略，从项目管理到项目集管理，是一个逐步从务实向务虚的变化。
针对这种不确定性和模糊性，我认为，首先需要有清晰和坚定的战略认知，只有对战略透彻的理解与认同才是保证项目集管理初心与价值的基础；其次，需要强化规划能力，将“大战役”分解为“小战斗”，将项目集规划为具体项目的能力；再次，就是具备强大的资源整合能力，这是保证项目集价值实现的基础。
六、项目集经理如何确保项目集与组织战略保持一致的？项目集为战略而生，如果发生偏差，根本原因与解决方案分别是什么？
项目集上接公司的愿景、目标，制定本项目集的愿景和目标；下接对于这些愿景和目标的具体实施方案，保证项目集于组织目标一致性。项目集经理需要与公司高层，尤其是战略委员会保持密切的沟通交流，及时对项目集管理进行复盘与修正这是保障项目集与组织战略保持一致的基础。
项目集如果发生偏差，根本原因有两个，其一管理者对战略的理解和把握失调，其二是管理者没有及时对工作开展复盘与修正。解决方案，我认为重点是要做好对上管理，在埋头做事的同时更要抬头看路，与上级战略决策层级保持持续高度的一致，同时需要及时的复盘、汇报，并修正管理方向和思路。
七、项目集管理强调交付收益（benefits），你是如何理解与实践的？
项目集管理所强调的交付收益，我认为主要包含两个方面，一个是总体收益，另一个是局部收益。作为管理者，在开展项目集管理过程中，在保障总体收益的前提下，要对项目集内的局部项目之间的节奏、冲突进行掌握，规划和调控好局部收益，服务好总体项目集的交付收益。
八、项目集经理要关注治理建设（governance），可否分享您曾经经历过的治理缺失与失败的经验教训？
项目集治理建设在实际工作中更多在于研发管理体系及方法的建立，目前公司有相应的管理内容，但因内部子公司较多，细节管理上有一定的差异性，所以在具体得项目集管理过程中，因涉及不同事业部，不同子公司，所以管理上存在一定的难度。对于总部技术中心层级，更多需要评估内部各模块的管理模式，评估出适用性的管理模式。
九、贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的？您如何看待项目集管理在贵单位的应用前景，以及在推行中会有哪些困难？
（1） 目前公司项目管理人员的数量和能力已经较好的匹配情况，但项目集管理人员及能力有限，主要在于前期大家工作涉及的项目集内容较少，同时对于其知识领域了解同样不多。
（2） 随着公司战略发展需要，集团总部，事业部层级的项目集需求会越来越多，则需要的管理人员数量也会多。推行难度更多在于项目集管理人员个人能力提升，这个需要有一定的实战经验积累才行。
十、您觉得项目集经理在整个项目集生命周期中，最大的作用是什么？项目集经理的能力要求相对与项目经理的能力要求，最大的不同在哪里？
（1） 项目集经理服务于项目组合、KPI达成的一系列相关联的项目活动，最大作用就是需要拉通各项目间的协调关系，实现其既定收益。
（2） 项目集经理能力相对于项目经理，在个人格局及管理能力要求要更高，要做好承上启下的作用。承上在于衔接公司战略目标，与高层领导的密切沟通；启下在于与项目经理，乃至跟项目层级成员的沟通管理工作。
十一、即使已经获得了PgMP的资格认证，您觉得自己在工作中，还有哪些方面的知识需要得到提高和补充？
（1） 从PMI项目管理领域而言，PgMP聚焦项目集管理的理念，但实际工作中同样也会碰到如项目组合管理的工作内容，后续也希望能从PfMP知识领域中能学到更多的知识点；
（2） 国内外均有不同项目管理对应的知识领域，如国内CSPM、华为，国外的IPMA，知识点类似，但也会有些新的知识架构理念，希望有机会能做进一步的接触和学习
（3） 项目管理的工作涉及到人、事，如要能更好的做好，其实还是需要其他知识领域的学习，如企业经营、专业技术、财务等等，学无止境……
十二、请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议？以及您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材的有什么评价？
（1）任何理论学习，建议都需要实践再实践，融会贯通才可能真正实现个人能力的提升。
（2）很感谢项目管理者联盟对整个PgMP培训与考试服务！从前期的报名申请，到过程老师的辅导，以及所提供的教材，内容很全面详细。辅导老师（宣老师）对于项目集知识领域的理解足够的深度及高度，教学经验丰富，培训过程中不仅教授知识内容，更能引导个人对于工作和生活的认知和理解；同时机构也为每位学员提供全方位、个性化的指导与服务，让个人都能顺利的完成学习并通过考试。
