2018年的某一天，我走进老板办公室，老板是我们部门VP。
汇报非常成功，一直以脾气爆闻名的老板，这次一个问题也没有提，特别对研讨过程的设计非常满意。那次对话一年半后，我就T8了，之后我在集团竞聘PMO负责人中获胜，转成了管理岗，M3-1。刚入职时，我的年薪不到30W，比很多我的小组成员都要低，没有股票，什么都没有。之后以平均每年15W的速度涨薪，4年后已经超百万。01 审时度势，找到你的发力点
雷军的话虽然是指向企业的赛道选择和战略设计，但对于职场人的个人发展同样适用。当我2017年离开咨询公司来到京东前，就已经做了这个选择。因为2017年刚好是互联网电商最蓬勃发展的时候，同时又已经经历了十年探索期的淬炼，因此行业危险期已过，且势头正猛。我当时在北京亦庄买了房子，发现京东离家最近，于是就锁定了京东。我并没有看任何其他公司，而是花了1周时间，将京东的发展历程、企业文化、近两年的业务变革和组织调整等所有能找到的信息全部梳理了一遍。之后，一下午的面试后，就顺利入职了，成了一个PMO小组长。这是一个内部的信息化部门。核心工作就是做产品研发。在此之前我并没有做过IT，对于软件产品开发一窍不通。也许是职业习惯，当身处一个环境中时，你需要做的不是马上做事情体现价值，而是将自己看成一个公司一样分析环境。首先，这个部门非常大，总人数超过700人，9条产品线，但是成立的时间并不长。各产研条线在之前的一次组织变革中重新整合，形成了现在的新部门，因此各部门之间尚未建立成熟的协同关系。第二，为什么要整合形成这个部门？这里有一个更大的战略背景。2016-2017年，京东请腾讯协助完成了集团战略的制定，并且开始做内部的业务和研发体系重构，将原来的研发体系拆分成前中后台，并重新闭环管理。而这个部门，就是组织划分后的后台部门。第三，老板来京东时间也不长，作为一个一级部门leader，当下最紧要的是什么呢？当然是通过统一的战略部署、内部机制设计、团队文化建设将原本分散的组织整合成一个完整的、相互协同的部门。我是如何知道的？面试过程中从对方提问的问题中分析出来的。最后，这个部门不缺产品经理，更不缺研发技术人员，缺少的反而是能够协助完成战略制定、机制建设和团队文化建设的系统能力如果我自己是一个公司，我所在的公司就是我的行业环境，部门就是我所在的细分赛道。作为PMO小组的负责人，我要服务的客户有很多，但是核心客户必然是这个部门的老板。第一，我的时间精力是有限的，我不可能所有事情都同时启动，也很难在一开始获得大家的支持；第二，我和老板之间还有一层，我很难直接向老板提任何建议和意见。简单而言，就是对客户有价值且别人很难做到的，就是核心竞争力。显然，当时的我，比较优势并不在产品研发上，甚至也不在IT行业的项目管理流程机制建设上，而在一切顶层规划设计上。除此之外，软技能方面的比较优势，就是结构化思维、组织沟通协调，以及报告撰写和汇报呈现。因此，接下来除了学习软件工程项目的各种知识之外，我需要找机会体现我的差异点。这是由当时的CTO体系主办的，跨京东所有BGBU的项目评优活动。CTO是我老板的老板，而这个大会本身又是文化建设的范畴，刘总也很关注，因此必然我的老板也很关注。这件事并非是我的核心职责，也不在我的绩效考核范畴内，因此做好了绩效上也不会有太大的体现，但是长期看，这确是建立个人品牌非常重要的机会。因此，在接到任务后的1个月内，我几乎放下了所有可以放下的事情，ALLIN在这个事情上。最后，这个活动的评委评价，这是历年来最成功的一次，而用时比往年少了一半。他最大的难度并不在时间紧张，也不在于我熟不熟悉这个组织，而在于如何在规则的公平公正公开以及各提报部门老板的预期之间建立平衡。如果只顾着公平公正公开，导致部分提报部门一个中奖的都没有，这事儿就做的不漂亮。毕竟活动的目的是文化建设，并不是真的让大家在这件事情中厮杀。当一个公司通过在市场上初步获得客户的认可时，还并不能算站住了脚。因为，价值还不够大，所以接下来，要寻找新的机会放大你的价值点，从而建立用户心智。就是当用户遇到某些难题或进入某种场景时，心里首先想到的就是你。默默度过了半年，我终于搞明白了软件工程项目的管理重点，也做了很多基础工作。很显然，这件事情比前面的活动要有价值的多，因此是我的另一个必赢之战。战略规划、研讨、整合、宣贯共识等环节虽然之前在咨询公司都做过，但我并不敢怠慢。从会前的预热，议程的设计、研讨方法和工具的选择、场地的选择、角色的安排、物料的准备，引导和激励的策略等都做到了全面而精细的准备。当我拿着引导材料和策划方案跟老板汇报时，就是这篇文章开头的一幕。研讨当天，我像一个正式的咨询顾问一样，穿西服打领结，几乎完美的完成了当天的研讨过程，并基于此形成了部门的战略。这是这个部门成立以来的第一次战略研讨，也是我的第一场。这场研讨会不仅获得了老板的高度评价，而且收获了所有参会领导同事的认可。如果我是一个公司，这就是一个利用比较优势，形成长期价值的业务选择。这里想跟你分享的是，你可能不懂战略规划怎么做，也可能没有机会做相关的事情，但你需要有战略思维和方法。因为彼得德鲁克早就说过，每个人都应该像一个公司一样经营自己。如果你想深入了解战略思维，以及了解我具体是怎么做的规划、怎么组织的研讨、怎么做的解码，怎么管理的战略绩效，可以扫码试听下我的新课。这门课用了我一年的时间和心血，涵盖了包含京东、淘宝、拼多多、比亚迪、小米、英伟达、可口可乐等国内外30+商业案例的分析，有体系，有意思。在学习工具方法的过程中，你还可以收获一种看待宏观时事、行业动态、公司业务，乃至自身工作的新视角。在各种论坛峰会中，当很多分享者只是展示下面这张图，然后寥寥数语的说，项目应该支撑战略的时候，我觉得自己有必要把这里面的具体过程跟大家讲清楚。
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