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王云龙
东方通公司
经过PMP培训,知道该如何做计划,如何按照顺序和规律来管理项目和团队。管理过程很流畅
秦珊
国科华仪
学习PMP项目管理课程之后,我还能从专业的角度分析出他们因为采用了什么工具,记录了哪些文档才使得管理工作看起来这么系统专业。
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Larfage中国
通过PMP认证将我以往的项目经验系统化,有助于培养专业的项目管理思维模式和行为模式。
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成为全球PMP大家庭一员,有更多的朋友交流和分享成功经验,我的职业规划更加清晰和易于操作。
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我希望把自己的项目经验提炼出来,延续下去并传播出去。PMP的学习、认证给了我这样的能力和机会。
王小杰
大唐网络项目总监
我是项目管理者联盟2015年12月期PMP学员王小杰,大学的专业是计算机及应用。毕业后,做了技术支持、运营管理、项目管理等工作。工作一段时间后,又获得了工商管理硕士(MBA)。
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第五版PMP考试必读[9]:人力资源管理专家观点

在以往的PMP®考试中,经常会提及多位专家、学者的观点/理论,主要涉及质量管理和人力资源管理领域。这部分内容在PMBOK®指南(第5版)中并没有说明,但作为备考的知识,还是应该有一定的了解和掌握。因为内容分散、观点众多,这些专家观点容易造成记忆的混乱。此类考题本身并没有太大的难度,而且一般都问得比较直接,所以只要理解了相关观点/理论,就可以做出准确选择。下面将以往PMP®考试中出现的各位专家的观点/理论逐一进行解释和说明。

1.马斯洛

代表观点:需求层次理论。马斯洛将人的需求从低到高分为5层,即生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求和自我实现的需求。马斯洛认为,人只有在低层次需求得到满足的情况下,才会产生更高层次的需求。这和2600多年前,我国春秋时期齐国宰相管仲提出的“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱”的观点不谋而合。

生理需求是人们最原始、最基本的需求,如吃饭、呼吸、穿衣、住宅、医疗等。若不满足,则有生命危险。

安全需求要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需求比生理需求高一级,当生理需求得到满足以后就要保障这种需求。

社交需求也叫归属与爱的需求,是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护和理解,是对友情、信任、温暖、爱情的需求。

尊重的需求包括自我尊重、自我评价和尊重别人的同时得到别人的尊重。

自我实现的需求是最高等级的需求。满足这种需求就要求完成自己希望完成的事情,与自己能力相称的工作,最充分地发挥自己的潜在能力,成为所期望的人物。这是一种创造的需求。

马斯洛的需求层次理论在区分理解上有一定难度,以往的PMP®考试中提及的并不多。请注意:失去工作而导致的恐慌、焦虑,是安全需求没有得到保证的实例。

2.赫茨伯格

代表观点:双因素理论。赫茨伯格将激励分为保健因素和激励因素,前者相当于马斯洛需求层次理论中最下两层需求,激励因素相当于上三层需求。

赫茨伯格认为,保健因素是指与工作环境或工作条件相关的因素,如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、工资及福利待遇、地位安全等。保健因素处理不好,会引发对工作不满情绪的产生;处理得好,可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用,只能起到维持工作现状的作用。

激励因素是指与工作内容紧密相连的因素,如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等。与激励因素有关的工作处理得好,能够使人们产生满足情绪,进而主动、积极地工作;如果处理不当,其不利效果大多只是缺乏积极工作的动力,而不会导致不满。

总体来说,看得见的、体会得到的、物质方面的条件多为保健因素;而看不见的、精神层面的内容多为激励因素。

3.麦格雷戈

代表观点:X理论和Y理论。麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论,即X理论和Y理论。X理论把人看做天性厌恶工作、逃避责任、不诚实和愚蠢等。因此,为了提高劳动生产效率,就必须采取强制、监督和惩罚的方法。与之相对的是Y理论,其基本观点是:人并不是被动的,人的行为受动机支配,只要创造一定的条件,他们会视工作为一种得到满足的因素,就能主动把工作做好。

现代项目管理更推崇Y理论,强调人性化管理。

4.费卢姆

代表观点:期望理论。费卢姆创造了期望价值理论,他认为在管理中必须处理好三个方面的关系,即个人努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需求的关系。费卢姆认为,当人们相信他们的努力有可能产生良好的结果,并且相信如果这个良好的结果将会得到奖励,就有希望达到更高的生产效率。

5.亚当斯

代表观点:公平理论。该理论认为,只有公平的报酬,才能使员工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平,员工们不是只看绝对值,而是进行社会比较,和他人比较,或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低,都会使员工心理上紧张不安。报酬过高时,实行计时工资制的员工会以提高产量、改进质量来消除自身的不公平感。实行计件工资制的员工则将产量降低而把质量搞得好一些。报酬过低时,计时工资制的员工会同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感,计件工资制的员工则以降低质量、增加产量的办法来维持收入。

如果出现不公平的情况,将会产生如下后果:

(1)改变付出:报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬(消极怠工)。

(2)改变结果:改变自己的产出(如增加产量、降低质量)。

(3)改变自我认知(如夸大自己的贡献)。

(4)离开原有环境(离职)。

(5)改变对他人的看法。

(6)另选比较对象。

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