项目管理者联盟PgMP培训->PgMP学员

访谈:本中心培养的首批PgMP证书获得者常伟丽

  本次访谈的主角:项目管理者联盟PgMP学员,美国AT&T公司项目集经理常伟丽。访谈主题:项目集管理理论和AT&T的实践

AT&T公司是一家美国电信公司,创建于1877年,曾长期垄断美国长途和本地电话市场。AT&T在近120年中,曾经过多次分拆和重组。目前,AT&T是美国最大的本地和长途电话公司,总部位于德克萨斯州圣安东尼奥。

  项目集是一组相互关联的项目、子项目集和项目集活动,经过协调管理以获得单独管理时所无法获得的收益。与项目经理相比,项目集经理的管理目标不只是交付产品,而是实现企业战略。美国ATT公司项目集经理常伟丽参加了项目管理者联盟组织的PgMP认证培训并于2013年9月份一次性顺利通过PgMP认证,看似简单实则并非偶然,ATT公司目前在全球范围拥有近10位PgMP,并遵循国际项目集管理标准体系与流程开展工作。

  不断发展的项目管理理论

  应用适当的知识、过程、技能、工具和技术,能显著促进项目成功,因此项目管理正日益得到广泛认可,由美国项目管理学术组织PMI在上世纪八十年代推出的项目管理知识体系PMBOK和项目管理专业人士认证PMP可称为项目管理领域的里程碑事件,PMBOK成了公认的项目管理标准,得到了广泛的认可,通过PMP认证的人员也在迅速增加,据说在全球已经突破了50万人。

  但任何一种理论均有其适用范围。PMPOK体系是应用在一个项目里的,包括项目的方方面面,如项目范围、进度、质量、成本、人力资源等等。随着项目管理的发展,多项目管理的问题凸显出来,项目之间的依赖关系,项目之间的投入权重等等问题是PMPOK无法解决的。因此,PMI与时俱进,在2007年推出了项目集管理专业人士认证PgMP,与PMP相比,PgMP在我国乃至全球都尚未大规模普及,全球获得认证的才不到千人。美国ATT公司的常伟丽女士即为其中一员。常伟丽女士,美国ATT公司的资深项目经理,2006年便通过了PMP认证。常伟丽的认证经历很能说明问题:“以前一直做项目,客户没要求,但后来客户签合约时就要求项目经理必须要有这个认证。所以我2006年就去考了PMP”

  如今,公司又委派常伟丽去考PgMP。笔者曾经参加过一个介绍PgMP认证的论坛,宣讲老师是某大型国企的资深项目管理人员,考了多次,据说都快将那本英文版的《项目集标准》背下来了,但仍然未能通过考试,可见难度之大。而常伟丽只准备了3个月,一次就通过了。

  资深项目经理的PgMP认证经验

  常伟丽所在的企业,是一家著名跨国公司,工作语言是英语,这也许是常伟丽能够一次通过的一个原因。因为目前PgMP的考试只有英文。“但是,语言不是主要原因”,常伟丽解释到:“项目集目前不仅在中国普及低,在全球也是,我们公司正式引进项目集管理的理念也不久,但做项目一直都是遵循既定的流程,有很完整的体系,可以说项目集管理的那些流程和理论实际上公司一直在运用,只是以前不叫这个名字。考试中有很多情景题,考核在某种情况下的处理方式,这些都和我的日常工作很相似,公司的流程对我有潜移默化的影响,对考试有很大帮助……”。由此可见,PgMP考试并不是在考理论,更多是应用层面的东西。

  项目集和大项目有什么不同?

  项目集这个概念对国内很多人来说其实有点模糊。首先,英文Program在一些文献中被翻译为项目群,因此,在国内项目集和项目群是同一概念,其次,很多人将项目集和大项目混淆起来。其实,在PMBOK里,并没有大项目这个概念,无论是大项目还是小项目,都可以用PMBOK里的知识、方法去管理。现实中,如果项目金额巨大或项目团队人数众多或分区域实施,都可能被企业定义为大项目,下面分成几个小项目,在管理上和普通项目有所区别。

  ATT公司是做网络的,给客户提供全球网络融合。客户有全球大公司,国内则是联想、华为、国航、电信等跨国经营,都是有全球跨国网络需求的公司。比如IBM在全球有50几个国家不同的办公室,ATT传统的业务模式就是向不同的国家申请安装设备将这50几个办公室做成统一的网络,以前只要网点超过50个或合同金额达到一定标准,就是大项目,ATT公司还设有专门的Team来管理。

  但常伟丽介绍说, 如今已经不按照大项目和普通项目来划分了,新的大项目都用Program的理念来做,并不是ATT刻意赶这个“时髦”,常伟丽说,近几年ATT的业务从广域网拓展到了局域网,项目集Program的概念引入是和业务发展相契合的。因为以后给客户提供的是一个全面的解决方案,不仅是广域网还加上局域网以及日常的维护和培训。每个项目之间是有关联的,常伟丽打了个比方,建楼就是个项目集,楼体建设、水、电、煤气是不同的部分,只有做完其中一部分,才能做下一个部分,只有全部做完了,才能整体交付给客户使用。单独某一部分做好了是没有意义的。目前常伟丽以项目经理的角色做着几个项目,但这几个项目之间互相不干扰,只是按照客户要求交付即可,比较简单。但同时她也是一个项目集经理,目标是要在全球建12个数据中心,建21个呼叫中心,要把呼叫中心连起来,在呼叫中心要建一些互相传语音的东西......这个项目集中集里有4个项目,广域网、局域网等等,香港和美国之间没有连通,即便把香港的本地网做好,本地的客户也没有办法连到美国,这就要求广域网和局域网项目要同步协调,此外,还包括日常维护、语言导入导出等等,这几部分之间有明显的依赖关系,这就是项目集里面子项目之间互相依赖的体现,一个好了才可以做下一个。为了不浪费客户的钱,要从中间调整各个项目的时间。每个项目有不同的项目经理,常伟丽作为项目集经理,要协调项目之间的配合,比如时间上的配合,有的不能完成的太早,也不能完成的太晚。

  常伟丽觉得,“虽然公司以前按大项目一样做得不错,但大项目的衡量标准也是公司比较模糊的地方”,而且,“跟客户签单时,如果是单个项目,做完一个就可以交付给客户。但作为一个项目集,必须全部做完才能交付给客户,这样管理起来从客户的角度也是很方便的。”常伟丽补充到。

  AT&T的项目集实践

  AT&T公司2010年引进了项目集管理体系, 下图是一个框架体系,在项目

  和公司的商业/市场之间就是项目集管理,充分说明了项目集管理跟项目集的区别,项目集和项目的生命周期是类似的,都要经过概念、启动、计划、执行、收尾这些阶段,只是项目集管理的各个阶段处处强调了商业目标和收益。

 

  图:AT&T 公司项目集管理框架

  虽然这个框架体系还在磨合完善中,但常伟丽感到与以往做项目的视角已有很大的不同。项目的视角是从完成工作出发,任务清楚明确,时间一般也很短,几个月、一两年。而项目集不同,似乎没有一个明确的成果,除了交付软件还要交出教育、交出培训等,不只要结果,还要求将项目过程中的东西都涵盖在内,比如对公司的过程管理上的各种建议,时间周期也拉长很多,项目集不只包括很多子项目,还包括非项目工作。

  常伟丽谈到,“原来做项目很简单,销售一旦拿到合约,我们负责实施到位,在客户要求的时间里高质高量得完成,这是以前项目经理需要达成的单一目标。 现在公司引进了项目集的理论概念,不只这一点要求,同时还把对流程的认知、改善都作为考核的内容,要求对公司的流程提改善建议,也就是说,不光要客户满意,还要达到内部各个部门的管理要求。”她原本从来没想过要对公司的流程做什么改变,现在就关注多了。

  项目集从更高层次看待项目,对绩效的评估标准也就不同,项目集理论的重点是收益管理,收益在常伟丽的脑子里原先就是指挣钱,现在知道了,按照项目集理论,收益是由大量内容组成的,包括项目过程中实现的所有对组织有利的东西。既有容易量化的收益,如20%的收入,也有难以计量不很明确的结果,如员工士气提升、和公司战略目标一致性等等。

  项目集经理和项目经理的差异

  新的理念、新的视角势必会让项目集经理和项目经理在职责、权限、素质要求上都有所不同。常伟丽总结了几条。

  职责 — 项目集经理职责更多,更大。项目经理一般都是合同要签了,才进来做规划,而项目集经理要提前得多,从项目报价和招投标时就介入项目工作。表面看,项目集经理有时感觉更轻松,因为不需要规划细节,对不同的项目和项目经理提要求就可以了。而且,由于项目集目标有点模糊,不那么刚性,项目集经理的灵活度更大一些。但笔者认为,常伟丽从一个资深项目经理转型为项目集经理,会有一个适应的过程,更高层次的项目集经理绝不会比项目经理做起来更轻松。

  权限 — 项目经理权限相对较小,团队成员由各个部门分配,项目集经理可以根据自己的需求向不同的部门要人,甚至可以点以前合作良好的人员。

  素质要求 — 项目经理最重要的素质是沟通,但项目集经理比项目经理需要有更高层次的视角,但是项目集经理更强调的是知识能力和对政治的认知。