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项目管理者联盟CPO访谈:上海今日信息科技公司技术总监陈龙

项目管理者联盟CPO访谈:上海今日信息科技公司技术总监陈龙

 

项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员社群组织,致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台,促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商,全面提升企业项目管理与执行能力。

 

项目管理者联盟网站:http://www.mypm.net

 

陈龙PMP、OPME,本科毕业于燕山大学土木工学院,研究生毕业于中央财经大学投资经济与项目管理专业。十多年来一直致力于在国内工程行业推广先进的组织级工程项目管理理念、标准、流程、最佳实践及应用软件,专注于石油化工、航空航天、电力、房地产等项目密集型行业的项目管控体系建设,是组织级项目管控体系理论及实践专家。曾服务于国管局、普华科技、大唐电信、HP、Oracle等公司,现就职于上海今日信息科技有限公司,任项目管理事业部技术总监。

 

一、【项目管理者联盟】 陈总您好:非常感谢您在百忙之中能接受我们的采访。我们了解到,今日信息科技致力于IT基础构架建设、信息系统集成与虚拟化云计算、行业应用业务咨询服务及IT解决方案实施等业务。首先请您为我们介绍一下今日信息科技有限公司的基本情况。

 

陈龙:上海今日信息科技有限公司成立于2014年8月,是今日集团为其新业务方向而成立的以IT增值业务为核心的IT服务机构。公司基于全球领先的Oracle Cloud平台,为客户提供企业级应用系统解决方案的咨询、实施、软件开发外包、IT领域技术研发外包以及人力资源服务。公司拥有一批具有宽阔视野、深厚专业背景及创新意识的专家技术团队,已与Oracle、CISCO、EMC、HP、Vmware、IBM、Microsoft、IMPERVA、APC等多家国际知名厂商开展多方位合作。

 

我们专门为项目型企业和大型复杂项目客户提供项目管理整体解决方案,包括项目管理知识及软件应用培训、项目管理成熟度评估、咨询服务、业务流程再造、项目管理软件的落地实施及与系统集成、开发等整套的售前和售后服务。除此之外,我们还有应用软件事业部、云事业部、医疗事业部等等。

 

2.【项目管理者联盟】通过陈总的介绍,我们对今日信息科技公司有了一个大体的了解。下面请陈总为我们分析一下目前项目管理软件行业的现状。

 

陈龙:目前国内项目管理理念和其对应的项目管理知识体系、方法及应用工具并没有很普遍的推广开,软件应用则更是相对滞后。经过多年的推广,PMP认证已经得到国内很多企业客户及项目管理业内人士的认可,PgMP更是方兴未艾,但仍然无法满足国内大量的工程管理专业人才的培养需求,所以很多公司内部建立项目管理体系的意识和真正的成果也没有达到。各工程公司、建设单位、设计院等项目型企业,真正意义上的项目很多,但真正按项目管理方法去做的项目很少。

 

项目管理软件比起ERP等一些成熟的软件,所能占领的市场并不大,所以我们服务的对象,远不像企业管理系统(如:财务系统,ERP系统等)有那么大的受众群。我们主要的服务对象是项目型企业,或者是一个大型工程项目。

 

今日科技项目管理事业部现在主要的技术解决方案有Oracle Primavera系列、Aconex、Ecosys等。我们与各产品原厂商及项目管理相关业务部门都有着长期的战略合作关系。

 

我们在提供IT技术解决方案的同时,还为客户提供业务架构、IT架构咨询服务,并同时将应用软件解决方案与云、大数据、物联网等趋势绑定在一起发展。

 

3.【项目管理者联盟】陈总,IT解决方案是针对某行业普遍存在的某些问题所给出相应配套的软件或软硬件的解决方法,现阶段项目管理已经渗透到整体企业管理的全过程中。请问贵公司的项目管理解决方案的方式是怎样的?

 

陈龙:针对这个问题,我先明确一下范围。我们是项目管理事业部,所以我们提供的是企业级或者是项目级的项目管理解决方案。这个项目级的管理解决方案包含很多内容,例如:项目业务架构的设计、项目IT架构的配套、应用架构,以及我们如何去实现进度、成本、采购等一系列业务流程,实现项目部和企业职能部门一系列运作和沟通机制......最终,需要在软件上实现的业务,全部在软件上实现。另外,我们还需要做的就是项目的实施。这就是我们一个完整的解决方案的实施范围。

 

4.【项目管理者联盟】陈总,我们知道,成功的解决方案是项目管理的得力工具。为了更好的做好企业项目管理工作,就需要有一套完善的解决方案来配合。根据您多年的管理经验,您认为有了解决方案,可以如何提高整个公司的项目管理执行与决策能力?

 

陈龙:我们和国内自主的一些软件公司的差异是:

 

第一,我们为客户提供的是基于成熟套装软件的企业级项目管理解决方案。也是就说,我们为客户提供的是标准软件平台加实施服务。

 

我们为客户推荐的都是国际最优秀的产品,像P6、PU这样的产品,从诞生到现在已经有20-30年的历史了,所以它有非常多的客户案例,有非常多的成功和失败的经验总结积累在这个软件平台中。所以当客户购买和使用整套产品时,他不只是简单地在用一套软件,而是在使用这套软件背后的整个项目管理思路。

 

如果你是一个企业,你在使用这套解决方案时,你就是在使用这套方案背后的国外的大工程公司这些年积累下来的管理经验,所以你借鉴的是国际的最佳实践。等于站在巨人的肩膀考虑如何下一步如何提升的问题。应用这套解决方案,用户可以减少失败的概率,提高成功和快速收益的可能性。这就是我们保证客户的成功最有效的解决方式。我们是最成熟的,而且是最佳实践的总结。

 

对于自开发类软件,可以根据客户需求进行定制开发。但是自开发软件往往缺乏独立、成熟、经得起实践检验的业务管理体系,无法适应客户长期发展的业务需求和多变的应用现实。

 

我们的解决方案是从业务入手。这些年来我深刻的认识到,项目管理是管理类的咨询解决方案,而不是简单的工具应用。如果只是一个WORD,Excel的应用,其实通过简短的培训,将重点、要点的告诉客户,有问题的时候回答一下就可以了。工具的应用根本上满足的是个人的需求,因此针对个人培训即可,也很容易达成目标。但是管理类系统需要满足组织内部的一批人员,必须要培训一批人,才能让这套解决方案正常运转下去。就是管理类系统和工具最大的区别,在应用实施上也是明显的不太一样。

 

第二:如何改变一个组织的管理习惯和管理思维模式? 我们的管理类系统又涉及到很麻烦的一个问题,就是项目管理这个行业,它的知识,它的工具,它的架构,它的来源都是国外,并不是中国原创的东西,而国外无论是PMI,IPMA的项目项目管理体系,从根本上说都是欧美的文化和处世的哲学,做项目管理的人士都明白这个道理。这就好比学习PMP时,最难理解的是当事人在特定应用场景下为什么这么想、这么做,这基本上是中西方文化差异、意识形态差异导致的。

 

我们是沿用了一些国外的项目管理思路所转化的项目管理软件,现在要用到国内的一个组织内的时候,实际上是要拿国外的一套管理体系,去改变一个组织内部的管理体系的问题,这完全就是文化的冲突、习惯的冲突。

 

这还不像实施财务软件。一般国内企业实施的是从上到下的财务集中管理体系,是受国家财政部总体管控的,是有制度约束的,有行业的法律法规、制度规范约束的,到每一个企业,都是很成熟的一套管理体系。虽然中华民族做项目管理从两千多年前就开始了,但是按照国外的项目管理体系来做,也就是最近十几年的事。这套体系在国内既没有政策保证,也没有行业规范和制度约束,更谈不到一个企业内部的制度保证。所以我们和财务软件的推行完全不一样。我们是依托组织内部的高层领导信仰这套管理体系,这件事才能进行下去。

 

如何改变一个组织的管理习惯和管理思维模式,这是我们工作的重点。国外的软件直接进中国,为什么推不下去?有很大的原因就是国外的厂商、咨询公司不了解中国,不了解中国的民情和的文化是怎么回事。通过这么多年的工作经验,做了这么多项目,经历了很多企业文化,我们认为:如果想把一套好的企业级项目管理体系带给一个组织和客户,首先要去让客户认同这套管理体系背后的管理理念和管理文化,我们更加这整个实施过程中的作用。

 

第三,我们的解决方案很重要的特点是:传统的项目管理系统和管理体系,为什么很难在一个组织内长期的推广下去,并且应用下去,得到成果收益?

 

大部分管理系统在运行一年以后基本就流于形式了,到两年三年以后基本上就夭折了。值得考虑的是,一个组织内部的根本需求和要求是什么?

 

大部分组织,除非是老板和总经理,如果他这五年都会特别关心这件事情,用各种各样的培训、企业文化、管理体系、公司规章制度等等,包括HR的选人、育人、留人等等,都考虑这个事情,这个组织才能真的把这件事情推行下去。可是大家想想,一个企业的老总、副总,怎么可能一直盯着这件事情,常抓不懈呢?

 

尤其是国企两三年是需要换领导的。领导一换,思路就会换,这件事就很难会进行下去。所以,我们发现一个组织内,想要靠一两个人强制力来推行这件事是不可能的。这件事如果想让它在组织内长期的推行下去,并且焕发出生命力,见到成果,必须要自下而上的去做,得让底层的执行层,还有职能部门的管理层真正意识到它的好处,把这个系统包括他背后的整个业务体系,一直用下去,觉得他可以对我的业务工作带来越来越多的价值的时候,变成一个越来越无法脱离的系统的时候,这个平台才有用,这个解决方案才会焕发出它的实质价值,能够看到收益,这就是持续收,怎样解决这个问题呢?

 

首先,解决方案(包括业务管理流程、软件系统)要真的好,真能解决客户的实际问题,但是说实话,能够解决进度管理,能够做进度管理的软件很多,能够做费用控制,能够做费用记录,能够做预算,能做实际成本归集的软件也很多。在这方面,我们的竞争优势并不明显。人的根本特点就是不能坚持,尤其是做工作的时候。三五年做一套模式,这对人性是一个极大的考验。惰性是人类的基本特点,管理类系统如果想坚持用下去,这个系统必须简单易用。只有简单应用的系统,才能够长期的被人用下去。就像微信代替了MSN、QQ,是因为微信占据了移动化,另外微信提供了很多人性化应用化的服务。虽然MSN,QQ也有很多有价值的部分,但是微信更加简单,方便。只有应用化服务更简单,具体的优势都占了才能更有市场。

 

我们的解决方案,重点就是怎样才能更能体现它的应用价值。更好用、容易上手、同时能真正解决问题,这几个方面是我们重点考虑的。其实我们大部分竞争对手和合作伙伴的软件,在这方面反而忽视。大家都在谈我们要解决软件的易用性问题,软件好用的问题,但真做的时候,无论是短期的,还是技术的限制,其实在这方面做的还是不好,还是真正要为客户着想,解决他的根本性实际问题。这是我们解决方案重点要解决的问题。

 

第四,我觉得还是要有目标,要有战略方案。人虽然有惰性,喜欢用简单地东西,但是,如果我们做的这件事不是未来整个社会的主流方向,科技的方向,哪怕这件事情再好,也只是昙花一现。所以说方向也得对。目前来说,大部分国内工程项目管理还是相对落后,像石油石化、能源、电力这几大行业的工程项目管理,因为他们是大量的资金密集型、智力密集型、技术密集型、工艺很复杂,参与人比较多。所以这一个行业对复杂型工程项目管理解决方案需求比其他行业要多得多。

 

再加上这几个行业大量走出去,国外工程比较多,这些行业的60-80%的业务来自于国外,这种情况下,必须要接受国外的项目管理体系和项目管理产品。所以,他们就比国内的其他行业的企业更早的了解这套体系,所以他们在这方面也取得了更多的成就。

 

    在工程项目管理行业,未来的发展趋势是基于3D模型的数字化工厂,电站。通过前期的数字化电模,从设计开始就做三维,从前期的各种可研、环境影响评价;中间做进度规划、施工进度仿真、成本预算规划、材料规划等等,都基于三维模型来做规划;到进入施工建设阶段,用三维模型来做施工进场的是施工组织的模拟、风险判断、施工现场形象进度的体现和汇报,最终做一个基于三维模型把进度、费用、合同、文档,质量安全的检查报告全部交给三维模型上,去做4D、5D、6D的数字化竣工交付。在整个生产运营阶段,基于这些数据,来做运营管理、大修、检修,这套解决方案是我们正在做和已经做出来一部分的解决方案,是未来工程项目管理的方向。这在国外基本上已经实现了,在国内还是起步阶段。尤其在国内的项目型企业,基本还没考虑这件事情。这个方向一定是未来5-10年的一个方向。我们就是在朝着这个方向,在做我们的解决方案并且不断的去完善。

第五,传统的项目管理更偏向于进度管理一条线、成本管理一条线、资源管理一条线......每一个专业系统独立去管理,独立在这个专业系统内部形成汇报的数据。但这只是解决一个数据收集和展示的问题,不能真正的解决PDCA循环的问题。传统的系统是解决不了项目管理的控制、甚至预测,根据未来的预测来及时调整项目管理的未来规划,以及资源如何调配的问题。

 

那么基于3D模型的项目管理解决方案,最终的目的是希望我们的项目在执行中,能够有更多样性的可视化方式,帮你去检测目前项目的执行状态,更多样性的去预测未来项目的发展趋势。这样,其实是帮助项目经理、项目管理者和公司领导人科学化的决策和分析,未来该怎样去调配资源、调整项目计划,使项目的工期最优,成本最优,风险降到最低,收益最大化。基于这个思路,我们现在的项目管理解决方案,不能只是做条块化,形成一个个数据的孤岛,而是要最大化协同。如何协同项目各参与方、各业务之间,让数据能够共享。这样可以直接反应出来对成本的影响、资源的影响、风险的影响。要把影响通过协同,全部串起来。协同这一理念,在最大范围的基于3D、4D、5D、6D模型的协同,应该是目前项目管理最重要的事情,也是未来最要要的需要解决的。而且协同这件事情,不是我们简单讲的沟通管理,现在在IT领域想要解决的是,沟通管理怎样在各业务之间通过IT平台推行出来。使我们能够知道合同稍微发生了一些变化、进度稍微提前或者影响,动态对资源、成本、合同、风险的影响,同样要体现出来。而且最好是自动化的,能够结合企业对工程经验、数据能做一些预警的分析,要体现自动化和预警的功能。所以,这种全范围的、全专业的、全利益相关人的协同,能够结合工程项目知识库的解决方案,才是整个解决方案的核心。

 

5.【项目管理者联盟】陈总,我们都知道,当今社会,企业必须拥有高效的项目管理体系,今日信息科技公司有哪些的集体的项目管理工具与解决方案,能对整个企业的项目管理工作,发挥它的价值的?

 

陈龙:我们的解决方案,无论针对的是企业级的项目管理客户,还是项目级的客户,对方的根本目的,都是希望通过我们的项目管理解决方案解决实际问题。怎样把一个项目按照规定的要求去进行交付,对一个组织而言,就是保证大部分项目都是成功运作和执行,能够合理的调配组织资源、资金等,从而保证整个公司项目的合理运作,保证整个公司财务的收款及经营指标。

 

其实有些客户并不是特别看重我们制定什么产品 ,因为很多客户并不了解P6、PU或者其他产品的定位和区别是什么。而这恰恰就是我们的专长。我们在了解客户的需求之后,会根据客户特定的要求,根据他目前的成熟度,帮客户打造一套量身定制的解决方案。

 

我们的解决方案主要包含以下几大系列:Oracle Primavera系列,Aconex系列,Ecosys系列等等,都是我们解决方案的主流产品。他们各自的特点是:Oracle Primavera产品系列最重要的产品有:P6,PU,还有OPPM。P6主要解决项目中的进度管理、资源计划管理、资源复合分析以及定性风险分析。

 

PU是整个解决方案平台,主要承担各专业软件的复合和集成,同时还担当了协同管理。PU最核心的是能做成本管理、合同管理、文档协同管理。我们一般会使用P6和PU搭配,来做进度和成本管理的整合管理。PU也是一个很开放的平台,它可以支持用户来进行零代码的二次化的配置。所以像PU本身,标准功能中没有的功能,我们都可以配制出来。可以做表单的定义、字段的配置、工作流程的配置。这些都可以基于PU来实现。PU的标准功能中还会实现人力资源管理、资产设备管理以及设备的运营维护管理、大修检维修的管理、物业的租赁管理......PU还提供相应的采购管理的功能、招投标管理的功能和业务范畴。PU承担了大部分与钱、协同沟通、资源管理有关的项目管理功能和业务范畴。同时它还与各专业工具接轨。

 

还有一些客户已经从单项目管理上升到项目集群管理、甚至项目组合管理的时候,就需要使用OPPM功能。OPPM是一个专门做组合管理的管理工具,是业界非常专业的做组合管理的产品。虽然P6和PU也都有做组合管理的功能,但是如果要做专业组合管理,就需要OPPM实现。

 

还有一些基于ERP的软件,主要解决一些资源性的需求。

 

7.【项目管理者联盟】陈总,今日信息科技公司作为今日集团核心的IT服务机构,有哪些典型案例,请您与我们分享一下吧!

 

陈龙:好的,我们来分享两个案例:

 

第一个案例:中国石油天然气管道局是我们服务了五年的一家客户。我们最初和管道局合作是从P6的培训以及一个单项目实施的服务做起的。管道局做海外工程比较多,也想在国内推行一下国外项目管理的理念,来提升公司内部的项目管理理念和经验。我们在给他们做了P6的单项目的培训和实施之后,双方建立了长期的合作关系。

 

管道局是典型的从单项目做起。先做单项目试点,通过一段时间的试点,去总结这几类单项目标准化的内容。比如长输类管道的WBS结构,长输类管道的整个的单代号网络图等等。

 

我们通过一类或者两类典型工程,总结了一套标准化体系。先后为管道局的长输类管道工程总结了WBS,CBS,OBS,RBS,包括一二三四级的作业网络计划模版。

 

除了这些标准化工作之外,还帮他们梳理了业务流程。例如:如何一个单项目来做进度管控、进度管理流程、资源管理流程......然后上升到项目管理办法。这就是典型的先做实践,摸索出一些经验总结,把经验总结标准化之后再推广到全部组织范围内,大家一起来用。然后全部组织范围所有的相关项目人员,再开始使用这套标准,再去提炼,再去总结,再去反过来修订这套标准的过程。

 

    这就是由一个单项目的实施应用变成了一个集群、甚至组织级应用的过程。

通过这四五年的应用过程,我们了解到,如果想让一个组织来应用这套系统,就一定要解决应用性问题。所以我们慢慢在管道局内部去做基于P6的整个管理的相关系统的融合集成方案,来打通各专业系统之间的数据问题,并且沉淀到管道局建设的数据仓库中。这样就可以提炼成管理层和决策层所需要的各种各样的分析图表和指标,反过来再去对项目进行控制,之后项目就会有更好的收益和预期,这样,效益就发挥出来了。

 

管道局的应用模式,就是在这种模式下,一步步的先做试点,再做标准化,再做系统间的融合,在然后再做标准化的提升,在这一过程中不断的去实现过程中的收益。这在PgMP的培训中,叫阶段性的增值。我们在做这些工作中,也不断地在考虑,如何使每一年的的收益都能更好的体现出来。所以,管道局在与我们合作三年后,陆续在各个项目中使用我们的解决方案,做项目实践、总结经验,然后就又会出现一批有很好的项目应用成果的案例。

 

今年初我们结合这些年的成果,对管道局的津华线项目,使用了完整的项目管理体系思路,协助管道局津华线项目申报了PMI的项目管理大奖并成功获奖。这也是近年阶段性收益的体现。

 

总结一下这个项目,就是管道局从单项目的实施、到基于单项目类型的标准化、再到整个标准化在各个项目的使用、螺旋化的去优化和管理提升的过程。是让项目部的人、事业部的管理层、公司决策层,都体会到项目管理组织级的收益的过程。所以现在整个管道局从局领导,到事业部管理层,再到各个二级单位,以及项目部每一个做项目管控的工程师,都非常积极热情的投入到项目管理的学习和应用过程中来。局领导也是从去年开始定位:未来几年,我们管道局的P6以及相关管理的应用思路,就是以用为主。并且大量做培训,把我们这些年的最佳实践和标准,贯穿到每一个工程技术人员那里,每一个工程技术人员都要参加我们的标准化培训。我们的工程技术人员是分了一二三四级的级别,一级是顶级专家,二级是高级顾问,三级是项目管控专家,四级是执行工程师。这些认证级别和上岗相关。工程技术人员的评级和他的人力资源的选留、职称评选挂钩。一个公司如果想长期发展下去,这个公司的人力资源管理,薪酬体系,绩效体系。他的晋升方式,管理制度都要配套的和管控体系结合起来,这样才能良性的长期的使用这套体系。这就是一个组织级项目管理案例的历程。

 

第二个案例:SEI(中石化工程建设公司)是中石化集团下属的工程建设公司中排名第一的工程建设公司,也是中国石油石化行业内排名第一的工程建设公司,在整个国际上的排名也是连续多年排在100名以内。它有非常强的石油石化行业的设计能力、工程总承包能力,还有很多的专利。几十年来不断的在研究设计方面、工程项目管理方面的知识体系,包括软件落地。

 

SEI在我们前期的沟通过程中,最终公司级的成本管理部门选择了Oracle Primavera Unifier(PU)作为支持商,这是PU在中国的第一单。SEI在中国石油石化行业和很多工程行业,都代表了在管理技术和管理能力是数一数二的,它所采用的软件一般都是国际上最先进的软件。它选择了PU,就代表了它认为PU在整个工程项目管理和成本管理方面,比较符合他们企业的特点,他们使用PU,为他们企业建立了一个整个的组织级成本管理体系,从整个企业管理的CDS标准,到如何去做概预算、投标报价、管控总包合同价、形成内部执行预算、支出类成本控制,包括设计采购、施工分布、以及其他成本的控制,这些都是在PU中来实现。有了这些数据之后,它还会进行相应的成本核算分析,来支撑他基于成本分析的角度来指导未来项目的计划。我们是为SEI建立了一套PU+P6+MDM的一套解决方案。也就是说,成本管理+进度管理整合起来+工程主数据管理。工程主数据管理解决的是进度成本标准化的问题,我们在SEI很好的实现了这套解决方案,它能够快速的帮助客户,去做成本的预算、分解、以及成本执行过程中的核算,留下成本管理中所有的历史记录,能快速的帮项目经理和造价人员去做动态的成本分析。最关键的问题是,它可以把每个项目的成本分析结果汇总到整个企业级,从整个企业级角度去看整个企业项目的成本情况、收入情况、支出情况,是和整个企业的经营情况绑定在一起的。这是SEI做整个企业级成本管理所使用的最佳方式。通过这种方式,把这么多年来成本管理和项目管理上的一些标准化思路及模板、业务流程、历史数据,全部放到系统里实现,更好地去固化它的管控体系。我们也是针对套解决方案,把它变的更加标准化和通用化,给很多能源行业的工程公司再推广,因为这基本上代表了最先进的的工程管理体系。

 

8.【项目管理者联盟】陈总,作为组织级项目管控体系理论及实践专家,这些年您一直专注于项目管理领域IT解决方案的开发与管理,您在这方面一定积累了丰富的经验,请您为我们谈一谈您的感受!

 

陈龙:组织级项目管理,是指一个组织如何管理好该组织运作的所有项目,并从战略的高度加强企业的项目管理,建立组织项目管理的体系和标准方法,并将此方法推行下去,从而保证项目的有效实施。组织级项目管理要立足于企业管理角度,从实现企业运营价值最大化的目标出发。

 

通过这些年的工作经验,我总结出组织级项目管控体系建设成功的因素有以下五点:

 

    1)组织级项目管控体系的建设源于公司与战术的一致性需求。

    2)不断完善的各级组织保障及专业人才供给是项目管控体系落地的基础。

    3)人才培养体系、人员绩效考核体系,项目绩效考核体系,组合及项目集管控体系等公司管理体系是保障组织级项目管控体系从单项目走向企业级应用的制度保障。

    4)项目管理办法、项目管理程序文件、项目控制手册及作业文件,各专业编码体系及工程数据库等,是组织级项目管控体系在项目级应用并取得成效的核心要素。

5)项目管理平台及相关业务系统(如设计、采购、施工、文档、经营管理系统)的建设,集成及系统实施、应用考核,是项目管控体系持续运营、持续受益的技术保障。

 

    9.【项目管理者联盟】感谢陈总接受项目管理者联盟的采访!