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国际高级项目经理PgMP访谈:北京融云PMO负责人苏东升

发布人:项目管理者联盟        发布时间:2020/3/4

  苏东升,当前就职于北京云中融信网络科技有限公司(简称“融云”),担任公司 PMO 部门负责人。从业13年+,先后就职于华为、大唐、神州泰岳和融云,并先后担当海外业务培训讲师、海外项目 PM、国际市场部咨询总监、PMO 负责人职位。多年的从业经验,深耕项目管理体系建设,上市企业部门总监岗位履职经历,具备 PMO 体系从 0 至 1的构建经验,以及百人以上研发线治理经验。拥有多个从 0-1 的产品打造案例,谙熟即时通讯云服务、系统集成以及通讯领域,具备多年海外工作经验。具备国际 PgMP 和 PMP 资质认证证书,项目集实战管理经验及千万级项目管理经验,具有丰富的产品知识及技能储备,擅长互联网行业组织级治理、大型复杂治理与交付,擅于捕捉需求“痛点”并撰写产品解决方案,具备极强的磋商谈判能力及团队管理与赋能。



北京云中融信网络科技有限公司PMO负责人苏东升

项目管理者联盟第44期PgMP培训班学员

2019年9月获得PgMP证书

  一、项目管理者联盟:苏东升,您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核,获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位,您自己以及你的工作经历与职责。

  苏东升:我目前就职于北京云中融信网络科技有限公司,担任公司PMO部门负责人。我作为研发线 PMO 负责人,主导研发线治理、公司PMO体系搭建、项目集管理、研发线生产标准过程、研发线SLA、标准落地与督查以及团队赋能等。

  北京云中融信网络科技有限公司(简称“融云”),创建于2014年。融云作为安全、可靠的全球互联网通信云服务商,向开发者和企业提供即时通讯和实时音视频通信云服务。iResearch 艾瑞权威数据报告显示,融云即时通讯云市场份额连续多年稳居头位。

  融云构建了一张覆盖全球所有国家及地区(共233个)的通信云网络,在全球各地设立多个数据中心及数千个加速节点。基于客户业务需求,融云可提供多种部署模式—公有云、私有云、混合云,为全球企业提供稳定的互联网通信云服务。针对企业级用户,融云将业务垂直到各个行业,为社交、直播、金融、交通运输、教育、电商、医疗等多个行业领域推出了针对性解决方案。

  二、项目管理者联盟:苏东升,您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?

  苏东升:首先是工作需要,因为我在负责整个研发线的生产及其治理工作,有很多项目并线进行,项目之间也会有一些依赖关系和整合管理,PgMP正好是项目集群的管理,整个项目集管理的知识体系,包括整合管理、收益和相关方争取等知识架构,都是非常符合我现在工作实践需要的。

  其次,在参加PgMP学习之前,我参加了项目管理者联盟宣总的《从PMP到PgMP项目经理成长之路》的讲座,在讲座中宣总给大家分享了项目集管理的精髓,我听了以后,觉得PgMP对我的工作是非常有帮助的,可以让我在项目管理知识的角度和高度上都能有一定的收益,而且特别适配我的实践工作。所以我决定要学习并认证PgMP。我的PMP也是在项目管理者联盟学的,对项目管理者联盟以及联盟的师资力量也比较认可,所以依然选择在项目管理者联盟进修项目集管理PgMP。

  三、项目管理者联盟:回顾整个PgMP学习经历,请分享一下您的PgMP学习体会与感受,您认为的自己的学习价值与提升在哪里?

  苏东升:首先项目管理者联盟的林老师在PgMP认证体系里确实是一位非常有经验的老师,我对项目管理者联盟的师资是非常认可的。通过课程讲解和讨论的过程,从项目集管理整个内容的角度来讲,我把相关知识直接用在我们单位研发线的治理框架里边了,也就是说在研发线的治理框架和落地,我用到了很多PgMP的知识和方法论,因为落地一套相应的标准体系是非常不容易的。

  项目集管理强调以收益为核心,所以我在做相应的体系的过程中,也是以收益为核心的,包括项目和项目之间的整合管理,处理相应的依赖,考虑到组织的收益,都有一些角度上的输入和提升。因为没学PgMP的时候,根本就没有角度和高度去想到这些点,我觉着这是最主要的。另外在学习过程中,项目集管理生命周期的科学过程、相关方争取的方法和思路、治理建设的科学方法论,这些都是非常有帮助的。

  真正的提升在于我对于项目集整合管理和收益管理方面的理解,在实践中的提升,就是把学到的科学方法论真正的应用到实际工作当中去,且成功落地,这是真正能帮助到工作的最核心的地方。对于我个人的角度来讲,PgMP的认证并不简单,是全英文的非常难,但是PgMP认证对于个人职业路径的发展,项目管理领域的深耕都有着非常大的增值意义。

  四、项目管理者联盟:如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?

  苏东升:项目集就是整合起来管理以获得分别管理所不能获得的收益。我理解的项目集就是为了完成组织的战略目标组合起来管理的一些项目,项目集一定是有关联的、有整合管理的、有收益角度的,有相应的治理架构和相关方争取的内容。

  项目是一个以目标为导向的单一项目,我们只要把这个项目的目标达成就可以了,很多个有关联的项目组合起来才有的项目集,所以项目集是组织里有一定依赖关系的多个项目,这是他们的主要区别。项目和项目集的角度不一样,一个是整合管理,要考虑项目之间的相互依赖关系和收益管理,项目是单一项目目标的达成。大型项目其实也是项目,但是大型项目更偏重于治理相关的工作。

  我觉的项目、大项目,项目集群这些都是通用的方法论,在实际过程中,我们讲究的是收益,公司有相应的战略目标,我们要做哪些事儿,哪些事儿要整合管理。我们要把不同的单一项目和大项目,还有项目集的管理方式和通用的标准做一个区分,因为他们的管理方式本身是不太相同的,各有侧重点。对实际工作的指导意义,实际上就是指导我们不同的事情,要用最科学的方法论结合实践做相应的落地。另外PMI的这套体系也帮助大家把最佳实践和方法论引进来,同时让大家在沟通和处理的方式上更加科学,更加有效率。

  五、项目管理者联盟:项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?

  苏东升:项目集管理最最核心的管理理念就是收益管理,其他还包括战略一致、治理和相关方争取,以及生命周期的标准过程。理念就是考虑以收益为核心,在实际落地中以收益为角度考虑项目之间的联系,做基础数据进行决策,决策的根本也就是将组织的收益最大化。

  六、项目管理者联盟:请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准,介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

  苏东升:项目集管理的管理流程与要点实际上要考虑项目集管理的整合要点,就是你在定一个流程首先是为业务服务的,要有经营意识,流程的本身是死的,但人是活的,所以说流程尽可能的要符合公司的战略落地。我们要做很多项目,每一个项目的标准过程是不是跟公司的战略是一致的,在这些流程上都要有一定的体现,因为在我们实际工作中,特别容易出现上下不一致,前后不一致的问题。

  战略一致性是我们项目集管理根本要解决的问题,所以说在项目集管理的一些流程上,特别重要的就是一致性。管理要点也要体现一致性,包括各方实时的信息和认知的同步,包括当前的业务是不是跟我们预想的一样,是不是能够及时的做调整等等。

  我在实际治理工作中做了很多项目集管理理念的引入,我分别来说一下。

  首先战略一致,这是公司级别的最基础的实现战略落地的根本。因为现在公司在治理之前确实是有问题的,比如说我们公司定的战略目标,决策层做了决策之后,其实我们下面的执行层很多信息是不知道的,所以说,首先要把上下层级所有的信息要打通,做到上下层信息畅通。我们公司今年要做什么,我们的战略目标是什么,我们要通过哪些工作来实现这个战略目标,要由上而下的让所有的人都知道。那么由下而上的沟通过程当中,我们哪些信息是要及时反馈到上面的,我们应该有一个管理信息的交互。所有的由上到下或者由下到上的机制是不是能够有策略打通,所有信息的存储、分发和可识别性是不是能达到真正让我们上下前后完全的一致,这个信息必须要进行有效且准确的存储并传递,这点是非常重要的。

  第二收益,收益主要来自于组织对战略目标的执行过程中的一些决策点,这些决策点,我们就要考虑整合管理。当资源有限,当某些项目的技术遇到瓶颈,当市场变化的时候,我们能不能及时调整。这就需要收益交付和组织进行平衡,我在公司的治理中也设立了不少决策层跟实际项目绩效的交互。

  最后治理建设,治理建设可以尽可能灵活,因为像互联网企业的业务和战略目标变化比较快。我定义的治理,通常是相对灵活的治理方式,也就是说我的最小的治理资源是固定的,外围的治理建设是随着业务的变化随时可以做相应的变更,比如公司有新的业务线了,有新的决策路线了,公司裁剪什么了,那我们的治理随时可以做相应的变更。

  七、项目管理者联盟:贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助,又会有哪些困难?

  苏东升:我司项目集管理的现状是项目集经理和整合管理都在PMO,同时 PMO 也负责内部赋能。

  首先在国内推行项目集管理体系最大的困难是项目集管理刚刚起步,其实PMP项目管理体系也还在发展的初期还到不了中期阶段。项目集管理在一些先进的大型企业可能会有,但是像一些传统企业和新兴的互联网企业,主要还是偏交付型的,他们更关注项目的发展,很多企业对项目集管理的意识还比较淡,也不太了解,所以说在推行的速度上可能没那么快。

  让人们从认知到接受到愿意去付出去实践,实际上需要一个相当长的过程。只有在项目管理氛围和整个知识体系达到一定规模的时候,项目集管理可能会有一个陡增的发展。现在主要是要突破那些管理比较先进的或者说愿意在管理上做提升的企业,对于比较传统和保守的企业,当前优先的应该是把项目管理这套体系推崇给他们。

  八、项目管理者联盟:作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员,请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务,包括师资与教材做一个评价?

  苏东升:我先说说哪些人适合参加PgMP认证,首先一定要有丰富的项目经验,且工作中确实对项目管理有一定深度的实践和理论的应用,PgMP认证是非常有意义的,如果说只是项目的联络员或者协调员,其实不建议学习项目集管理,因为确实离得比较远。最好是能参与做一些治理工作的项目管理人员来学习,那么PgMP认证可以有效的提升你的项目管理高度和角度。

  既然决定参加PgMP学习和考试,我们就要做好充分的准备,要有必过的决心。

  一定要规划相应的时间和精力投入到学习当中去,这是一个认证考试,有学习有备考,所以说投入是非常非常重要的。我在学习和备考阶段也是工作非常忙,真的是咬着牙坚持下来的,因为工作加班一天很累了,但是还有学习任务在等着,那段过程确实是挺难熬的。

  项目管理者联盟的这套PgMP培训和服务体系,包括教材和师资,算是国内最深耕的了。林老师是非常专业的,这不用我们多说。教材相对来说也比较专业,莎莎老师的服务是非常细致的,基本可以说是有求必应,各种服务也很会为学员考虑,非常有经验。

  最后我对后来者的建议就是按照项目管理者联盟及林老师的要求去学习和备考。其实要真正做到老师的所有要求也不是那么容易的,所以我们一定要有决心,要规划好投入的时间,按照老师的要求真正的做到位,我相信大家都可以通过PgMP认证。

 

  项目管理者联盟是国内项目管理领域的权威专业机构。项目管理者联盟创始团队在2003年在中关村德胜科技园注册成立北京共创时网络管理技术有限公司(简称“共创国际”)。2003年成立伊始,即在国内开展项目管理PMP培训,是国内最早开展项目管理咨询培训服务与国际项目经理认证的专业机构,十六年来,项目管理者联盟引领国内项目管理与产品管理培训的行业潮流。特别是,项目管理者联盟是国内项目集管理PgMP与项目组合管理PfMP的领先的认证与培训机构。国内超过95%的PgMP与PfMP为项目管理者联盟培养。

   2001年由国内第一批获得PMP证书的项目管理人士在北京联合创建成立,率先在国内推广美国项目管理协会(PMI)的PMBOK®体系与PMP®认证。

   2003年作为国内最早5家美国项目管理协会授权机构之一,开展国际项目经理PMP培训,培养国内第一批国际项目经理PMP。

   2005年率先在国内开展项目管理实战培训,课程涵盖IT项目管理、研发项目管理、工程项目管理等,累计服务企业客户数量超过500家。

   2012年率先在国内引进美国项目管理协会项目集管理标准SPM与PgMP认证,培养国内前300位项目集群经理PgMP。

   2015年率先在国内引进美国产品开发与管理协会PDMA产品管理体系与NPDP认证,培养国内首批产品管理NPDP专家。

   2016年率先在国内引进美国项目管理协会项目组合管理标准与PfMP认证,培养国内首批PfMP证书持有者。